平衡计分卡模式在国企组织绩效管理中的创新应用

刘向东 LIU Xiang-dong

（铜陵有色铜冠房地产集团有限公司，铜陵 244000）

（Tongling Nonferrous Tongguan Real Estate Group Co.，Ltd.，Tongling 244000，China）

摘要： 一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。以平衡计分卡模式的理念创新组织绩效管理，引入管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由单一绩效管理工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创新机制，综合提升企业核心竞争力，促进企业战略目标的实现。

Abstract： Organization performance management has been the main means for state-owned enterprises to implement and decompose the annual business goals. However， the traditional organization performance management only focuses on target incentive， that is to focus on the enterprise’s annual or short term operation result， which is not conducive to guide the enterprises to pay attention to the long-term development. With the concept of the balanced scorecard mode to innovate organization performance management， the connotation of management is competitive is introduced， and single dimension assessment is changed into multiple-dimension assessment， making the organization performance management become a strategic management tool for the enterprise. Its characteristic is the good balance of the relationship between the economic benefit and enterprise management， realizing the mutual promotion. Through the management innovation， innovation mechanism， the enterprise core competitiveness can be comprehensively improved， to promote the realization of enterprise strategic target.

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关键词 ： 国有企业；平衡计分卡；组织绩效管理；管理创新

Key words： state-owned enterprises；balanced score card；organization performance management；management innovation

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）25-0008-04

作者简介：刘向东（1962-），男，安徽铜陵人，研究生，高级会计师，从事企业管理工作。

0 引言

一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。本文以平衡计分卡的理念，结合企业经营管理实际，并以铜冠地产成功实施组织绩效管理创新为例，就如何创新国有企业组织绩效管理模式进行研究和探讨，促进企业形成以战略目标为导向、着眼企业创新成长、强化过程管理、推行企业综合平衡发展的组织绩效管理模式。

1 组织绩效管理和平衡计分卡的内涵

1.1 组织绩效管理模式的内容

组织绩效管理是指以提高经济效益为目的，以明确经营责任为核心，实行责、权、利相结合的经营绩效管理制度。传统的组织绩效考核目标往往过于单一，每年根据集团总部（或控股股东）的要求制定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，确定一些定性与定量指标，就形成了一个年度的组织绩效管理考核方案。子（分）公司负责人代表本单位与集团公司签订组织绩效责任书，按照绩效目标完成情况实行工效挂钩。

1.2 平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是各种绩效管理模式中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是以财务为核心，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和实务界的浓厚兴趣与反响。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

2 创新组织绩效管理模式的必要性

2.1 传统的组织绩效管理模式制约了企业持续快速发展

传统的组织绩效管理模式，一般企业每年根据集团总部（或控股股东）的要求确定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，明确定性与定量指标，从而形成一个年度的组织绩效管理方案。随着经济的快速发展，这种模式的弊端凸显出来，主要表现在两个方面：一是关注短期利益而忽视长远利益，传统的组织绩效考核结构单一，企业经营者年度主要任务在于完成经济效益指标，这容易引发经营者的急功近利的行为，忽视了促进企业长远发展的相关指标，不利于企业成长与发展；二是注重经济效益而忽视管理效益。在市场经济的浪潮中，很多国有企业因经营不善而倒闭，或因区域内资源枯竭，或因产品市场竞争力差，如此等等，说到底都是因为企业管理不善。传统的组织绩效考核模式只关注经济效益指标的考核，而忽视了企业的管理。管理水平是企业核心竞争力的重要方面，关系着企业的壮大和持续发展，管理和效益是相互影响、相互促进的，企业要追求卓越，不可顾此失彼。

2.2 平衡计分卡模式优势在于促进企业全面发展

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，为企业战略管理提供强有力的支持，利于组织长期发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来长足发展奠定坚实的基础。注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

2.3 以平衡计分卡理念创新国企组织绩效管理模式

国有企业在经营管理中有着独到的特色，在注重企业经济效益的同时，更关注企业综合管理水平的提高和长远发展。特别是国有企业内部推行的管理举措较多，如全面预算管理、党建思想政治工作考核、标准化管理、5S管理、对标管理、卓越绩效管理模式等多种管理方式。从各个不同的管理方面推行的管理活动，虽然目的都是提高企业的综合管理水平，但如果不能将它们有机地整合在一起，就容易造成多头实施、各自为政，给管理部门和基层单位增加负担，使得管理活动流于形式，员工也会感到无所适从。到头来标准和办法制定了一大堆，检查不断，却难以将管理的精髓落到实处，事倍而功半，做了很多无用功，这样反而会使管理出现问题，从而影响企业经济效益的提高。运用平衡计分卡管理模式就能够在企业内部形成一个综合管理平台，将企业的各项管理举措融合到一起，在这个平台上有机结合、系统推进，兼顾财务、内部管理、客户和学习成长等企业发展的各个方面，从而促进企业综合管理水平的提高，实现企业可持续发展。

3 铜冠地产组织绩效管理模式创新的有效实践

3.1 组织绩效管理模式创新的背景

铜冠地产是铜陵有色金属集团控股有限公司下属全资子公司。2007年铜冠地产建立了集团化的企业管理模式，内部设立七部一室及销售公司、天元公司、物业公司、绿化公司、商业广场及各项目部等多家二级单位及子公司，健全了组织体系，推行了标准化管理，开展了挖潜降耗、5S管理、信息化、卓越绩效、党建思想政治“六大工程”等多项管理活动，企业资源有限，易出现管理交叉、重复现象，对企业综合管理能力要求进一步提高。自2009年起，铜冠地产抓住了国家应对金融危机而采取的一系列促进措施，迈入了一个新的快速发展阶段，实施滚动开发战略，开发面积逐年大幅度增加，开发网络覆盖到安徽池州、合肥等地区，企业规模逐年扩大，2014年年末总资产已突破30亿元。2014年在建工程有一品江山项目、龙湖城项目、有色职工之家项目、池州三江明珠项目、池州铜冠花园项目、合肥铜冠花园项目等多个项目。企业规模发展已经形成趋势，形成了跨地区开发的布局，随着公司开发规模扩大，企业管理范围也越来越大，管理内容也越来越复杂。这个时期是企业发展关键转型期，稍有不慎就会事倍功半，掣肘企业发展，因而需要通过建立一种内在的管理模式，来统筹企业的各项管理活动，将各项管理活动统一到企业战略目标、年度方针目标上来，使其为企业战略服务、发展服务。如何实时掌握企业在工程、营销、财务等各个环节的情况，确保企业各环节高效有序运营；如何强化内部管理，加强员工培养，提升企业发展后劲，形成内外协调发展的机制，保障企业年度目标和长远战略的实现，成为企业领导者关注的核心问题。铜冠地产的组织绩效管理模式创新正是在这种形势下应运而生的。

3.2 组织绩效管理模式创新的主要做法

①保持本色，各取所长。

在保持传统组织绩效管理模式的基础上，吸收和运用平衡计分卡理念和方法，实现有机结合，充分发挥两者的优势。传统组织绩效管理模式作为国有企业一项重要管理制度，之所以能够在促进企业效益持续增长、提升企业发展后劲等方面起到重要作用，其原因就在于目标激励机制。借鉴平衡计分卡模式进行组织绩效管理模式创新，既保留了传统模式的目标激励机制，又结合企业实际，引入多维度综合考核。具体考核时，以关键绩效指标完成情况计算的奖金作为基数，与综合维度考核分挂钩后，做为单位最终绩效奖金。在每年的组织绩效考核方案中，明确各单位、部室的关键绩效指标，如各项目部（子公司）内部利润、工期、质量、安全和成本等，销售公司销售额、资金回笼额等等，在此基础上，合理设置维度，设定分值，推行综合管理。

②科学分析，设定维度。

这是第一个创新点。借鉴了平衡计分卡多维度考核的特点，设置财务、内部管理、客户、创新与成长四个维度，但在维度具体设置上有所不同，各维度并非全部由KPI指标组成，部分维度设置KPI，部分维度结合实际引入公司正在实行的管理活动，引入的管理活动有其单独的考核办法，具体考核时与组织绩效考核一起开展，考核分值最终转化为组织绩效的维度分值，充分体现了重视管理的特点。如财务维度针对各单位、部室预算执行情况进行考核；内部管理维度又分为五个子维度，包含主要工作、标准化与信息化、卓越绩效管理、5S管理、党建思想政治工作，其中主要工作针对各单位、部室年度主要工作进行考核，根据各单位、部室实际情况设置了详细的主要工作KPI考核表，而标准化与信息化、卓越绩效管理、5S管理、党建思想政治工作均是公司正在实行的管理活动，制定有单独完善的考核办法，如《卓越绩效评价准则》、党建思想政治工作“六大工程”管理细则等。通过组织绩效管理的平台，将这些管理活动有序融合起来，高效运转，提高效率，为经营目标服务；客户维度包含领导评价、同级评价和上级评价，领导评价由公司领导直接对下属单位进行评分，反映领导对各单位日常服务情况、工作执行情况、工作效果进行评价，同级评价由各单位间对彼此进行互评，上级评价针对各单位获得上级部门的奖励荣誉情况进行评分；创新与成长维度鼓励全员创新、全员创效，并对有创新成果的进行加分奖励。鼓励各单位、部室在职能工作开展、内部考核、二次分配、员工管理、落实公司管理制度（5S、标准化、卓越绩效等）等方面有创新做法，为公司节约成本、提高经济效益等，促进企业管理水平提高。

③指标评估，确定分值。

这是第二个创新点。将创新后的组织绩效考核维度分值总和设置为110分，其中10分为加分项，包含上级评价、创新两项，这10分是鼓励分值，用来提高各单位进行创新的积极性，同时也是拉开分配差距的分值。由于将收入、利润等关键绩效指标独立出来单独考核，在设置考核维度分值时内部管理维度是重点，内部管理维度中各单位主要工作执行情况又是考核重点，是实现全年目标的基本保障，因此这两项分值占比较重。因此在分值设置上，财务维度均为10分；内部管理维度有所不同，管理部门、利润单位均为75分，窗口单位为70分，各项子维度根据重要性设置不同的分值；客户维度，管理部门、利润单位均为20分，窗口单位突出服务性质设为25分，加大了比例；创新维度均为5分，为激励分值，具体见表1。

主要工作的执行情况直接关系到公司的整体利益，因此将各单位、部室的主要工作作为考核工作重点，细化内容，重点考核。首先结合各单位、部室的实际，将设置主要KPI体系（一般作为每年组织绩效管理方案的附件）下发到各单位、部室征求意见，根据反馈意见完善指标体系，进一步做到考核的公平公正性。例如各项目部设置工期、安全、质量及成本等KPI，考核分值不同，方式也不同，工期考核其按照方案规定的节点计划完成，完不成的按规定扣减分值并将延误的资金成本按照一定比例列入其项目成本；质量对质量事故发生及房屋返修率等进行考核；安全考核其是否有事故发生等等。

④过程管理，提高实效。

这是第三个创新点，是具体实施方式上的创新。传统的组织绩效管理推行的是年度考核，在半年期间或许有一次阶段性的总结。推行过程管理，改变单一的考核方式，推行月度和年度相结合、季度和年度相结合两种考核模式，旨在加强过程管理，将工作夯实在平时。虽然考核方式不同，但为保障公平，主要采取月度综合检查，按照考核类别实时兑现。针对销售公司等资金回笼单位采取月度考核方式，针对各项目部（子公司）、职能部门等周期性强的、不能直接考核利润的采取季度考核方式。通过月度检查，强化了过程管理，扎实推进了各项工作，使得高层领导能够实时掌握各方面进展情况，及时采取措施，促进各单位按时按质完成任务目标。

为了确保过程管理的有效推进，保证考核工作的顺利进行，目标分解是基础。每年年初对下属各单位、部室的关键绩效指标进一步分解落实，量化指标，将目标严格分解到月，以此作为考核依据，由考核部门按月度进行考核。对项目部（子公司）的工期、质量、成本、安全，按月度开展考核，及时准确掌握工程管理情况，及时发现问题，采取措施，缩短工期，提高质量，降低成本，保障员工生命安全。对利润目标单位的利润完成情况实行月度考核，当月考核当月兑现，对于连续四个月未完成考核指标的单位加大惩罚力度，扣减20%基本工资，提高各单位负责人的责任意识和危机意识。5S管理、标准化与信息化、党建、客户维度和创新维度等按照月度进行检查，由相关子维度的考核小组根据公司统一部署，落实月度检查考核项，并作为考核依据。各单位、部室的每月的考评打分直接与其月度、季度和年度的绩效奖进行挂钩，提高了检查频率，加大了奖惩力度，夯实了各项管理基础。

⑤齐头并进，综合提高。

这是第四个创新点，即搭建了企业综合管理平台。即以组织绩效管理为平台，推行综合管理。企业的标准化、信息化、5S管理、党建、卓越绩效、安全等管理活动均在此平台上运转，改变以往多种管理活动分别检查、分别考核、分别改进的交叉现象，改变管理交叉、冗繁、反复及效率低下的局面。通过综合管理平台，充分发挥组织绩效管理的杠杆作用，实行同时检查、同时考核、严格奖惩的运作体制。也许有人觉得这就面临着一个问题，将原来的单独考核统一纳入组织绩效管理考核，每项仅占10%的比重，此种激励力度是否比原来有所降低？事实上正好相反，铜冠地产绩效奖金是公司奖金的大头，即使彼此之间相差1分，奖金额也会相差较大。且推行月度检查，分类考核兑现，将分配差距体现在平时，单位之间有了对比，易形成你追我超的氛围，增强了其改善管理水平的内在动力。例如铜冠地产在2013年度考核中，由于工程部门前期对标准化工作不重视，结果在季度考核中与其他职能部门差距较大，后来工程部负责人主动到标准化办公室咨询学习，切实完善了管理流程，提高了内部标准化工作水平，提升了综合管理的效果。

创新后的综合管理模式是一个开放性的模式，随着公司的发展、管理要求的不断提高而不断改进。正是这两种特质保证了公司综合管理模式的生命力和活力。组织绩效管理办法每年修订完善，基本架构保持不变，根据公司的管理需要、发展需求对考核维度及考核项进行不断完善。内部管理维度中主要工作的考核制订有详细的考核明细表，定期根据公司需要进行完善，保证管理的持续性。

⑥组织保障，共同配合。

共同配合是有效推行组织绩效管理创新模式的组织保障。建立健全组织绩效考核领导小组，下设考核办公室，成员为财务部、办公室、企管部、工程部、安环质计部等主要负责人及部分核心员工，各部门间合理分工，明确权责，共同协商，共同推进此项考核活动。整个考核活动，由考核办公室定期组织开展，相关人员各司其责，分头检查，统一汇总。为提高工作效率，建立了网上考核平台，依据考核人员分工设置相应考核权限，由其定期将数据上传到网上平台，全部上传完毕后由系统自动生成，确保了考核的公平、公正性，促进了工作有效有序开展。

⑦全员考核，严格奖惩。

在考核机制方面，打破传统，根据各单位、部门经营管理特点，分类展开考核，严格落实奖惩措施，内部绩效奖金直接与单位、部门的综合维度得分进行挂钩。如“单位、部门月度预兑现奖=相应的奖金总额×单位、部门考核得分/100”，“部门、单位年终总绩效工资=部门、单位绩效工资总额×年度综合考核得分/100-已发月度累计预兑现总额”，除此以外各单位的工期奖、质量奖、安全奖、成本奖等奖项都直接与考核得分进行挂钩。进一步完善了内部分配体系，铜冠地产组织绩效考核奖金按标准及职级系数考核到部门、单位层次，部门、单位内部再进行二次考核分配，按照全员考核细则规定考核到员工，促进了全员组织绩效考核体系建设。

⑧鼓励创新，学习成长。

创新维度中，创新维度和客户评价的上级评价是作为加分项目。在考核模式中各项维度的考核采取扣分制，每个周期的综合得分直接与奖金基数进行挂钩，如单位没有管理或工作创新奖励，其奖金将无法达到原有的考核基数；而对于有管理或工作创新奖励单位，其综合得分将远远超过没有创新的单位并可能超过100分，其绩效奖金也有可能超过原有的奖金基数。为更好的提高各单位进行创新的积极性，适当放宽创新奖励规定，只要有创新，无论成果大小，公司都将给予加分奖励。年初由单位、部室申报创新课题，提交到组织绩效考核办；年末提交创新总结材料，经考核办审核后，评出ABC三类，A类予以5分奖励，B类予以3-4分奖励，C类予以1-2分奖励，最终经领导小组审核执行。

4 组织绩效管理模式创新的成效

铜冠地产自2012年推行以基于平衡计分卡进行创新的组织绩效管理模式以来，各项事业的发展都取得了长足的进步，经济效益逐年大幅攀升，综合竞争实力不断增强。组织绩效创新模式实施前的2009-2011年利润总额合计18739万元，实施组织绩效创新模式以后的2012-2014年利润总额达到39013万元，增长了60.2%；职工的工作积极性和主动性得到了充分的发挥，劳动生产率大幅提高，人均万元增加值由实施前2011年的92万元/人提高到实施后2014年的283万元/人；企业的凝聚力不断增强，职工的幸福指数上升，员工满意度由实施前2011年的94.44分提高到实施后2014年的96.88分；通过强化过程管控，开展全员全过程的质量管理，开发的房屋产品质量不断提高，物业服务水平不断提升，售后服务不断完善，得到了广大业主的肯定，顾客满意度从实施前2011年的90.8分提高到实施后2014年的95.07分，使公司品牌在省内有着很高的知名度。组织绩效创新模式实施前后的主要经营指标对比，详见表2。

5 结束语

借鉴平衡计分卡模式创新组织绩效管理是一个行之有效的探索，它引入了管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由年度效益工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创建新机制，不断提升企业核心竞争力，使企业保持持续快速的发展。

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参考文献：

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[2]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].中国人力资源开发， 2003（10）.

[3]杨慧萍.平衡计分卡重塑敦豪[J].IT经理世界，2003（08）.