浅议滚动预算模式是企业持续健康发展的基础——财务管理转型创新探讨之一

周奇钢

（中国太平洋财产保险股份有限公司总公司　200120）

【摘要】随着保险公司市场份额的基本稳定和保险公司上市挂牌，企业开始进入有谋划、讲能力、重细节的发展阶段。这时的企业经营主要是依靠工作规则和既定目标导航，为保持持续高效的经营状态，企业内部预先的协调一致成为最关键工作。文章重点论述基于企业持续健康发展之道的滚动预算管理模式，把滚动预算作为公司经营的日常工作来管理。

【关键词】滚动预算　管理模式　效率

一、固定预算管理模式的不足

固定预算管理是指以自然年度为时间长度来编制达到经营目标的业务计划和资本计划，再按确定的指标组织实施，并且确保达到计划目标。目前的预算工作，对机构和员工有直接影响的主要就是编制以金额为唯一标志的年度利润预算（含费用预算）和资产购买预算，在董事会（股东大会）确认符合其意志的年度预算后，由经营层负责管理实施；这种预算管理模式的主要特征是自上而下的只有年度内清晰指标的单向命令。但是，我们在实践中发现这种指定时间段（年度）的预算管理模式很难支持公司的持续经营，更无法让公司成员预先准备、协调一致地来主动参与。这里的最大问题是：

1．短期目标。年度预算只明确当年的经营指标，由此各级机构不能预知企业次年发展目标，这使得各个经营功能的职能部门无法为下一年（特别是在年末、年初前后几个月期间）经营发展预先进行可行准备、平滑调整功能能力。而且，由于人为割断了业务持续运行的轨迹，直接影响到总部各职能部门根据负债情况安排匹配资产的工作（比如投资资产的中长期分布）和企业中长期发展的逐期安排（比如IT 系统承受量的分年增加）。

2．时间滞后。各种原因造成当年预算有时要到年度中期才能进入董事会审批程序，这使得在年初几个月公司的预算管理和执行工作以及IT 处理系统容易处于无序和无标准状态，其中一些事项要么错失良机要么做了再说，之后成为事实而且无法在预算确定后再退回来。3．偏额轻量。目前的年度预算对各级机构和部门的主要作用只是在成本等支出金额的控制上，而对所配人财物的投入产出效率（比如新置办公房超配闲置）没有引为关注重点，以至作为统驭经营目标的预算，其宏观管理作用流于形式。同时，由于年度预算侧重在保证单纯财务指标的所谓合理性来迎合市场要求，只要求各级机构和部门在财务结构框架内用金额编制，无法知道在这种价值结构下所配资源的产出效率情况（比如某道工序的设备或人员数量瓶颈），这也使得非财务部门对此项工作兴趣不大，较多的应对是在预算金额确定后再寻思削足适履的数量。这样，在实际执行时经营效率往往受到影响，无奈等待（比如系统通道不足）或冗余浪费（比如过早配置）。

二、滚动预算目的是为保证营运能力持续高效、合拍

在全球企业利润趋薄和中国加速市场化的背景下，保险企业今后增资的难度可能会增加，如何用好已有资本、如何提高资源效率已经成为现实的需要。因此为让企业保持持续高效率经营，增加滚动预算管理是一个必要而有效的途径。即根据资本和资源的承受能力，通过预测业务流程在纵向（比如某一险种的规模目标在各个分公司得到合理分解）、横向（比如全司理赔力量与各分支机构业务量有同步变化）同时平衡（即目标承保数量可以得到相应理赔力量的保障）的前提下持续高效经营（即工效饱满）的可能性，再固化为指定时间段内（比如年度）的指令性预算，继而对经营实绩以作业计量的结果进行分析评价，再通过减少不协调性来改善管理、提高资本效益。这是一种起自分支机构自报经营能力，到总部整体衡量资源承受能力，再去修正分支机构业务规模，同时落实本级经营共享服务保障的、自下而上再往下并得到左邻右舍运营配合的预算管理模式。

目前，虽然保险公司制定的中长期规划也表示了业务发展远景，但这仅仅是股东模糊的期望，并且仅仅在董事会层面讨论。而滚动预算工作需要在经营层面展开、有全员参与，通过具体测算各经营功能匹配程度和资本承受能力，表达符合公司经营特长和管理能力的健康财务结构下的发展远景可行性。在本文写作期间保监会明确提出保险公司要滚动制定３年资本规划和进行动态偿付能力测试，以及制定期限至少为３年的中长期资产配置的战略安排，并且每年至少滚动评估一次。而滚动预算就可以提供很全面可行的基础数据。

滚动预算的特点：一是跨越自然年份反映运营流程中各个业务功能单元之间处理能力匹配程度和产出效率；二是用保持预算时间长度的数据来反映财务状况的连贯变化；三是属于经营预测，直接显示企业受市场影响的程度，不受董事会审批权力牵制。这三个特点是与现在的年度预算编制和管理的最大区别。比如，当下半年业务量突然暴增，而年度预算一时半会无法确定影响程度时，滚动预算就可以直接描述出当年赔付率降低带来的利润变化和对次年赔偿支出和赔付率指标的影响。这样，经营层就可以根据业务自然进展状态的描述从容进行管理应对，股东和董事会也可以同步知道当年预算执行变化的原因和对次年预算审查需要增加考虑的因素。

滚动预算管理的重要意义在于：从单纯保证财务指标满足市场要求转变为财务管理为经营效益最大化服务，即结合实际经营能力制定财务指标，重点在于经营过程中运营条线之间的管理协调和人财物缺口补齐，从衡量经营这些数量的业务所配置的人财物数量的效能和资本承担的可能性，来反映资本投入的综合效益，保证公司经营始终围绕健康财务结构（健康财务结构是指保险公司自己制定的符合公司经营特长和管理能力的能够使企业持续稳定发展和有助于效率提高的财务目标）持续稳定开展；同时，滚动预算的预测结果是编制和调整需要董事会（股东大会）批准的年度预算的最基本依据，更是董事会（股东大会）估量投入资本远期效能的基础。另外，合理可信的预测数据，还能完整表达出这种管理要求下作为企业生命特征的现金流分布变化情况（有个典型说法是保险公司的最大风险来自流动性，大部分保险公司的破产更多来自于短期的流动性紧张，而不是资不抵债），而且也是合理排布资金和资产，保障保险经营结算，确保投资贡献的依据。当下保险公司很少主动去进行企业中长期健康经营管理，临渴掘井的情况时有发生；而临时起意增加资源和能力，特别容易造成超配浪费或募资无能。所以，一家保险公司立志做成百年老店，除了要为应对当前财经纪律策划预谋外，更要从把握公司最优发展路径来达到最大经营效益。

三、全员协力高质量做好预测工作

做好保险公司经营，涉及从运营到保障的一系列能力的同步、等量到位，包括产品设计、规模目标、分流风险、赔偿预防、客户服务、流程控制和统计核算、数据管理等方方面面。经营目标实现的基础是有相适应的资本量、相适应数量与技能的人员、相适应数量的财产设备和IT处理系统、以及能够保持最合适程度的风险承受和控制能力，从而使得公司现时经营能力和效益要求得到合理平衡；同时，还意味着这个时点的企业资源有着一定超量业务的承受能力。能够如此做到，可以说保险经营已经在从粗犷推销向精细管理发展了。

（一）滚动预算以公司整体高效运行为首要

经营预测工作包括预测计算和能力管理两大部分，预测计算是根据目标业务数量，提出资源配置需求；能力管理是对已配置资源，反思其使用效果。

1．预测计算建立在运营能力之间的数量和谐上。预测计算首先是解决前后运营环节的处理能力（数量）匹配问题，以公司整体高效运行为首要，也就是类似化工品生产能力，以在管道中一段接一段连贯流畅处理数量为限。这种匹配主要不是解决几个重点的有代表性的保险业务（比如车险的快速理赔）的通畅服务，而是需要在面对每类保险业务全面通畅应对的同时保持持续的高效率运营。需要确定的经营能力应该包括公司经营的业务数量、劳动力数量、资产数量和实物生产效率，可以外包的数量和与自营相比的实物生产效率以及经济效益比较；费用政策、分保策略和业务成本控制目标下的业务结构、费用安排和分保分布；现金流量分布，资金运用安排，固化资产结构；按上述构成的资本和资源承受能力，风险损失承受能力，债款容忍程度，以及偿付能力充足程度保持区间，资本负债结构等方面。

同时，总分机构的预测计算根据本部门承担的运营功能应该各有重点，总的预测结果应该与资本平衡；分支机构的预算和运营功能（条线）的预算，也需要各有侧重：分支机构的预算侧重在业务规模和销售、现场服务方面的人财物；运营功能（条线）的预算侧重在对业务的共享服务支持方面的人财物。

2. 能力管理突出在反思运行效率上。滚动预算是从业务数量为起点的，每个运营功能的管理部门都有能力以数量为主对运行效率评价（比如劳动生产率、设备使用率）和无障碍地进行管理，可以根据环境条件、行业水平和我们自己的能力可能，及时调整配合能力，从而达到提高产出效率、降低成本的结果。比如根据存在的短缺、冗余问题调整设备数量、人员数量、技术方法和流程顺序等；或根据企业发展预测，提前筹划人员招聘、设备采购和资金落实等而不发生仓促应对。

（二）编制滚动预算要科学确定编制时间长度和数据细分程度

编制滚动预算需要确定时间长度，由于经营是持续进行的、市场改变是逐步变化的，业务数量不会瞬间极端变化，因此以36 个月为滚动长度比较适宜（学术研究或政府规定通常也以３年为时间长度），关键是要保持持续滚动。同时，修正滚动预算需要确定预测频率和条件，由编制人按规定频率（比如1 个月）主动观察一次，当需要本功能匹配的上游业务数量发生超限（率或额）时（比如5% 或1 个亿），应该进行重新预测，这样可以形成对管理层和职能部门的提醒和关注机制。数据细分程度也需要考虑周全，主要应该考虑政策和市场的可判性以及公司实施能力等的条件，可以按远期（24 个月外）、中期（12 ～ 24 个月）、近期（12 个月内）分段，从粗到细逐步展开。三段数据分别侧重用于资本估算、人财物准备和现金流及投资资产的安排、未过审议程序的次年预算。

（三）滚动预算需要强调数据安全使用和数据共享

1．滚动预算表示企业发展的企图目标，有些数据在一段时间内属于公司机密，但是滚动预测需要多个功能相互配合又必须知道有关基础情况，因此要对预测过程进行逐级逐层的控制管理，采用前端逐项逐段详细预测、预测依据和过程在后台完整保存、后续预测授权提取的数据管理方式。即只能取到必须所有的最低程度的基础数据，如果这个最低程度数据在后台分散于多个数据，则只能给予相加后的总数。比如资金管理上要做现金流入预测，就可以只能给予某一时点总的收入金额和应收账款总量数据。

2．滚动预算预测目的就是从提高运营效率来提高经营效益，作为经营目标的产品成本更在其内，而改善产品成本主要取决于配置的科学性和作业的效率性。为此，滚动预算工作必然涉及公司的各个业务处理系统和财务、会计系统以及有关管理系统（比如劳动力与薪酬系统、实物财产系统）数据的引用，因此，有关联引用的数项必须确认其内涵和口径需要能为多个管理维度共享（比如非固定工折算为标准劳动力后可以对不同险种计算劳动生产率或比较人均销售成本），并且在长时间段内有经济意义（比如促销费用在长时段管理内就没有指标意义）。这样，可以通过对数项的多维组合进行分析比较，找到管理弱点或匹配缺口，继而进行改善。比如，将业务系统、中介管理系统和会计系统中若干数项进行组合，其坐标点的数据可以展示出诸如“产品+ 渠道+ 责任对象（部门、机构）”视角的数据，为下一步以经营责任为主的产品效益管理奠定基础。