基于库存管理的供应链策略研究
2022-06-08
摘要：中国的企业在改革开放以来得到了巨大的发展，中国经济的继续发展和经济全球化带来的冲击，是机遇的同时，也带来相应的挑战，库存策略作为供应链管理的一部分，很大程度影响着供应链的管理状况。基于库存策略的供应链管理研究的是不同的库存策略对于供应链管理的影响，从而通过充分发挥库存策略的作用和功能，整合优化供应链以最大限度提高整个供应链的竞争力。
关键词：库存供应链管理竞争力
1.供应链管理的实质
涵盖了从初始原材料供应商到最终产品用户手中一系列的流程与活动而最终满足顾客需要的全过程。
对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如说淡季来了，就不能多存货，这样可以避免造成积压库存而造成的财产损失。供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要再库存与缺货之间的平衡。
供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们平衡的观念恰恰相反。
2.供应链管理的目标
合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源来发挥自己的核心竞争优势。
3.库存管理
库存管理的总目标是在库存成本的合理范围内达到满意的客户服务水平。为达到库存管理的总目标，需采取科学的库存管理策略，以及尽可能减少库存，提高企业的管理水平，使企业能够有效地参与市场竞争。
3.1库存策略对于供应链管理的影响。库存策略是供应链管理的一部分，库存策略的奏效依赖于供应链的管理，但库存策略反过来对供应链起到了决定性作用。
在资金成本、流程、反应速度、信息管理、组织结构、合作伙伴关系、客户服务水平上对供应链管理起到了决定性作用。总而言之，库存策略对供应链管理的各个方面起着举足轻重的作用。基于库存策略的供应链管理，是充分发挥库存策略的作用和功能，整合优化供应链以最大限度来提高整个供应链的竞争力。
3.2库存管理的绩效衡量。衡量库存管理的绩效一般有两个，库存服务水平和库存投资。库存管理的目标就是以最低的库存投资实现库存服务水平的最大化。而往往在实际运作中，库存管理的这两个绩效通常是对立的，库存投资提高可以改善客户服务水平，反之，库存投资降低则会制约着客户服务水平。
4.库存管理的衡量指标
管理是从衡量开始的。在库存管理中有三个重要的衡量指标：平均库存值，可供应时间和库存周转率。
4.1平均库存值。一般指某一时期库存平均占用的资金比例。管理人员可以通过历史数据来衡量自己指标的高低，但是，一个不可忽视的因素是市场需求，换句话说，必须从满足市场需求的角度来考虑库存管理的好坏。
4.2可供应时间。即平均库存值除以相应时间段内单位时间的需求值，指现有库存能够满足多长时间的需求，也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。
4.3库存周转率。库存周转越慢，意味着库存占用资金越大，保管等各种费用也会大量发生；反之亦然。同时库存周转率对企业经营中至关重要的资金周转率指标也有很大的影响。但究竟库存周转率多大为适宜，目前还是没有定论。
5.供应链管理面临的挑战
5.1不能很好地测量出供应链绩效。采购经理说：我的采购成本一年降低了500万，物料经理可能会反驳：你通过提高MOQ降低了单价，但我的库存周转率却从20次将为10次！供应链经理报给CEO的年度供应链总成本降低10%，而财务部提供的数据却显示运营成本上升了8%……
直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加；可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率，却导致设备投资和人力成本的上升；实施零库存管理，可能导致脉冲式订单无法及时交货；花巨资上了erp或是供应链管理系统，最终却沦为订单处理中心，无法发挥数据挖掘功能，更无法为决策提供支持……
如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来，而供应链管理所产生的成果，多为隐性地成本降低，无法准确衡量。
5.2不能确定供应链改善的关键环节和优先顺序。供应链改善是一项非常巨大的工程，无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理，还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输，还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等，任何一个环节，都缺一不可，任何一个环节的变化，都会对整个供应链环节产生连锁反应。
几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资源和优先顺序，但毕竟在资源有限的前提下，在短时间内能解决的问题是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。在缺乏一个统一的标准的方法的前提下，去改变每个职能部门都有自己的一套方法和不同的结果这种状况，再加上内部政治，只能将最稀缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。
5.3供应链的复杂性和风险不可预测性。几乎所有的企业，都在面临的一个问题就是越来越庞大的供应链、越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。
这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。
只有那些擅长供应链管理的企业，才知道如何细分产品、如何开发新产品和满足顾客需求以及采取正确的措施去制定供应链战略、优化供应链各环节的流程、维护供应链网络和资源。（作者单位：重庆交通大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]盛阳.基于工作流的采购审批系统的设计与实现[D].北京大学，2008年.
[2]幻李平.供应链文化形成机制及其建设研究[D].江苏科技大学，2008年.
[3]史结平，TCL移动公司供应链库存管理模式的改善方案设计[D].华东理工大学，2009年.
[4]张光明.从系统的角度构建供应链文化[J].系统科学学报，2008年.
[5]金勇.钟毓华.论供应链文化[J].湖北工学院学报，2004（5）：64-66
关键词：库存供应链管理竞争力
1.供应链管理的实质
涵盖了从初始原材料供应商到最终产品用户手中一系列的流程与活动而最终满足顾客需要的全过程。
对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如说淡季来了，就不能多存货，这样可以避免造成积压库存而造成的财产损失。供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要再库存与缺货之间的平衡。
供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们平衡的观念恰恰相反。
2.供应链管理的目标
合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源来发挥自己的核心竞争优势。
3.库存管理
库存管理的总目标是在库存成本的合理范围内达到满意的客户服务水平。为达到库存管理的总目标，需采取科学的库存管理策略，以及尽可能减少库存，提高企业的管理水平，使企业能够有效地参与市场竞争。
3.1库存策略对于供应链管理的影响。库存策略是供应链管理的一部分，库存策略的奏效依赖于供应链的管理，但库存策略反过来对供应链起到了决定性作用。
在资金成本、流程、反应速度、信息管理、组织结构、合作伙伴关系、客户服务水平上对供应链管理起到了决定性作用。总而言之，库存策略对供应链管理的各个方面起着举足轻重的作用。基于库存策略的供应链管理，是充分发挥库存策略的作用和功能，整合优化供应链以最大限度来提高整个供应链的竞争力。
3.2库存管理的绩效衡量。衡量库存管理的绩效一般有两个，库存服务水平和库存投资。库存管理的目标就是以最低的库存投资实现库存服务水平的最大化。而往往在实际运作中，库存管理的这两个绩效通常是对立的，库存投资提高可以改善客户服务水平，反之，库存投资降低则会制约着客户服务水平。
4.库存管理的衡量指标
管理是从衡量开始的。在库存管理中有三个重要的衡量指标：平均库存值，可供应时间和库存周转率。
4.1平均库存值。一般指某一时期库存平均占用的资金比例。管理人员可以通过历史数据来衡量自己指标的高低，但是，一个不可忽视的因素是市场需求，换句话说，必须从满足市场需求的角度来考虑库存管理的好坏。
4.2可供应时间。即平均库存值除以相应时间段内单位时间的需求值，指现有库存能够满足多长时间的需求，也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。
4.3库存周转率。库存周转越慢，意味着库存占用资金越大，保管等各种费用也会大量发生；反之亦然。同时库存周转率对企业经营中至关重要的资金周转率指标也有很大的影响。但究竟库存周转率多大为适宜，目前还是没有定论。
5.供应链管理面临的挑战
5.1不能很好地测量出供应链绩效。采购经理说：我的采购成本一年降低了500万，物料经理可能会反驳：你通过提高MOQ降低了单价，但我的库存周转率却从20次将为10次！供应链经理报给CEO的年度供应链总成本降低10%，而财务部提供的数据却显示运营成本上升了8%……
直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加；可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率，却导致设备投资和人力成本的上升；实施零库存管理，可能导致脉冲式订单无法及时交货；花巨资上了erp或是供应链管理系统，最终却沦为订单处理中心，无法发挥数据挖掘功能，更无法为决策提供支持……
如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来，而供应链管理所产生的成果，多为隐性地成本降低，无法准确衡量。
5.2不能确定供应链改善的关键环节和优先顺序。供应链改善是一项非常巨大的工程，无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理，还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输，还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等，任何一个环节，都缺一不可，任何一个环节的变化，都会对整个供应链环节产生连锁反应。
几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资源和优先顺序，但毕竟在资源有限的前提下，在短时间内能解决的问题是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。在缺乏一个统一的标准的方法的前提下，去改变每个职能部门都有自己的一套方法和不同的结果这种状况，再加上内部政治，只能将最稀缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。
5.3供应链的复杂性和风险不可预测性。几乎所有的企业，都在面临的一个问题就是越来越庞大的供应链、越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。
这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。
只有那些擅长供应链管理的企业，才知道如何细分产品、如何开发新产品和满足顾客需求以及采取正确的措施去制定供应链战略、优化供应链各环节的流程、维护供应链网络和资源。（作者单位：重庆交通大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]盛阳.基于工作流的采购审批系统的设计与实现[D].北京大学，2008年.
[2]幻李平.供应链文化形成机制及其建设研究[D].江苏科技大学，2008年.
[3]史结平，TCL移动公司供应链库存管理模式的改善方案设计[D].华东理工大学，2009年.
[4]张光明.从系统的角度构建供应链文化[J].系统科学学报，2008年.
[5]金勇.钟毓华.论供应链文化[J].湖北工学院学报，2004（5）：64-66