全面预算管理实施问题与创新对策
2022-06-08
全面预算管理是基于企业预测和决策，对企业一会计期间内的财务状况和经营情况等所做出的一种详细规划。作为一种企业内部管理方法，全面预算管理是一种有效的控制手段，以实现企业的战略目标为核心，贯穿整个企业经营活动。随着预算管理的标准化，规范化和精细化的程度加深，企业对经营活动的控制能力也逐步提高，为企业进一步发展打下了坚实的基础，也使企业在激烈的竞争中占取有力地位。
一、企业全面预算管理的概念
所谓企业的全面预算管理就是以企业在一定时间段内的企业计划制定的阶段性目标为核心，以预算的方式将企业的人力、物力、财力等综合资源进行科学合理的分配，并以预算来衡量企业计划实施的优良状态，有利于企业内部控制管理的实施，企业资金链的流转和企业经济利益的保证。简单来说全面预算就是对企业经营活动的营销、生产、收支等状况进行预算，并编制预计损益表、预计资金收支表和预计资产负债表等。用来制定未来一定时间内的预算计划。
二、企业全面预算管理实施中存在的问题
1.全面预算管理本身的局限
全面预算管理集计划、组织、控制、协调等功能于一身，是企业重要的管理工具。但其并非完美无缺，也存在局限性。预算注重财务指标。而影响企业经营目标成功的因素很多，既有财务方面的，也有非财务方面的。作为经营目标的价值表现形式，预算在反映非财务指标方面力不从心。
2.对预算的认识偏差
全面预算管理强调全员参与，全方位覆盖，全过程控制，因此是企业实施的一项系统工程。全面预算管理包含经营预算、财务预算、资本预算。财务部门一般作为牵头部门，在预算管理委员会的领导下开展工作，组织实施。但是一些企业的管理层和业务部门还认为预算只是财务部门的工作，与己无关，没有实现全员参与，未能实现各部门协同运作；认为全面预算是总公司的事，分公司只须按指令执行就可以了，未能发挥其主动性；预算编制流程保留着浓重的计划经济指令性色彩，编制方法不科学，使得全面预算流于形式。
3.预算与实际脱节
预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划，而经营目标规划了企业的未来发展目标和方向，因此预算是落实企业经营目标的重要工具。预算应该通过分期量化行动，来保证长远经营目标的逐步实现。可是现实中，企业的经营活动是随着市场的需求发生变化的，那么就应当将经营目标与年度预算有效衔接起来，通过调整预算来实现战略目标。但是在实际工作中，绝大部分企业仅仅重视编制，轻视沟通和反馈，造成预算与实际存在很大偏差，导致预算无法衔接，从而导致预算和实际成了两张皮。
4.预算执行情况分析不深入，结果运用不合理
未能在充分收集有关财务、经营、生产、技术、政策、法律等方面信息资料的基础上，根据不同情况分别采用多种分析方法，从定量与定性两个层面反映预算执行现状、发展趋势及其存在的潜力。未能有效地对预算分析流程和方法实施控制，以确保预算分析结果准确、合理。但是企业内部难免出现上下级相互博弈的现象，预算执行过程中串用、挪用预算及超预算等现象时有发生，使得全面预算管理流于形式，致使整体效益低下。过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，或对预算调整表现出较大的随意性，调整程序不严格。
5.预算缺乏有效的考核与激励机制
预算的执行需要整个组织和每个组织成员积极配合，严格按照预算进行工作和协调，因此也就意味着，在预算执行过程中，需要加强对预算执行的激励和奖惩。对大部分企业而言，执行都是任务式的进行，缺乏有效的考核与激励机制，缺乏执行的主动性和积极性，导致在执行过程中执行力度和执行范围的僵硬和不到位。在全面预算管理过程中，我们发现，预算管理的执行需要组织成员对预算有着较高的积极性和主动性，否则预算管理只是一种简单的预算执行，而没有反馈。如果不能把财务指标转换分解成业务指标，把财务指标和前端的业务指标相关联，从而合理筹划安排生产经营，就容易导致将完不成预算指标归罪到财务部门的错误认识。另外，一些企业预算重点监控指标和绩效评价设置基本是照搬国资委评价考核的指标，设置的个性化指标太少，针对性较差，影响了考评效果。
三、改进全面预算管理的措施
1.提高对全面预算管理的认识
全面预算管理需要企业高层管理者重视，并推动全面预算的实施，也需要各部门相互配合、协调动作及加大对全体员工的宣传与教育。全面预算管理部门应将预算指标层层分解，并逐步细化落实到每一位员工，使员工个人的利益与预算指标相挂钩，激发和调动全体员工的积极性，积极参与全面预算管理。
2.形成以“经营目标”为基础的预算管理
预算管理是一种计划管理，其以目标为基准，以实现组织发展目标为目标。因此，针对企业全面预算管理目标与组织经营目标的脱节，必须强化以战略为基础的预算管理。一方面，加强战略管理的学习和战略目标的确定，确保组织战略的可行性和科学性；另一方面则需要加强组织成员在全面预算管理过程中，时刻以战略目标为导向，树立战略在组织发展中的重要地位。企业的发展战略不仅包含了战略目标，其还包括了企业的核心竞争力和运营方式。可以说，企业的全面预算管理是在组织战略指导下进行的，因此形成以战略为基础的预算管理对于实现组织发展目标、整合企业资源有着重要意义。
3.科学合理地进行预算设计与执行
预算管理需要针对各个机构和各个部门的生产经营状况进行合理的分析和设计。就预算指标而言，针对不同的部门、同样的物品会有不一样的需求。因此，在预算的设计和执行过程中，一方面是科学合理地搜集预算指标信息，合理构建指标体系，加强部门纵向与横向的联合，整合组织资源，加强成本控制；另一方面是需要在编制方法上进行改革和创新，如综合零基预算和滚动预算等多种预算方法，综合其优势，积极探讨更好的预算编制方法。同时坚持上下一体、联级互动、分级编制、逐级汇总的原则进行预算编制。只有科学合理地进行预算设计，我们才能进行合理的全面预算管理。
4.创新考核体系
全面预算管理的考核既是实现预算闭环管理、发挥全面预算价值创造的关键环节，又是发挥激励约束作用的重要手段。企业可以根据不同的业务板块，设置个性化的考核指标，以便更具针对性；将财务指标转化成业务指标，即将利润、EVA、净资产收益率等财务指标进行深入分析，找出影响指标变化的业务动因，制定考核指标分解路径，将考核指标与各部门每个人的工作挂钩，推动预算管理责任落实到位；促进全面预算与企业全面绩效考核的整合，实现整个管理链条的一体化和系统化。（作者单位：山西北方晋东科贸有限公司）
一、企业全面预算管理的概念
所谓企业的全面预算管理就是以企业在一定时间段内的企业计划制定的阶段性目标为核心，以预算的方式将企业的人力、物力、财力等综合资源进行科学合理的分配，并以预算来衡量企业计划实施的优良状态，有利于企业内部控制管理的实施，企业资金链的流转和企业经济利益的保证。简单来说全面预算就是对企业经营活动的营销、生产、收支等状况进行预算，并编制预计损益表、预计资金收支表和预计资产负债表等。用来制定未来一定时间内的预算计划。
二、企业全面预算管理实施中存在的问题
1.全面预算管理本身的局限
全面预算管理集计划、组织、控制、协调等功能于一身，是企业重要的管理工具。但其并非完美无缺，也存在局限性。预算注重财务指标。而影响企业经营目标成功的因素很多，既有财务方面的，也有非财务方面的。作为经营目标的价值表现形式，预算在反映非财务指标方面力不从心。
2.对预算的认识偏差
全面预算管理强调全员参与，全方位覆盖，全过程控制，因此是企业实施的一项系统工程。全面预算管理包含经营预算、财务预算、资本预算。财务部门一般作为牵头部门，在预算管理委员会的领导下开展工作，组织实施。但是一些企业的管理层和业务部门还认为预算只是财务部门的工作，与己无关，没有实现全员参与，未能实现各部门协同运作；认为全面预算是总公司的事，分公司只须按指令执行就可以了，未能发挥其主动性；预算编制流程保留着浓重的计划经济指令性色彩，编制方法不科学，使得全面预算流于形式。
3.预算与实际脱节
预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划，而经营目标规划了企业的未来发展目标和方向，因此预算是落实企业经营目标的重要工具。预算应该通过分期量化行动，来保证长远经营目标的逐步实现。可是现实中，企业的经营活动是随着市场的需求发生变化的，那么就应当将经营目标与年度预算有效衔接起来，通过调整预算来实现战略目标。但是在实际工作中，绝大部分企业仅仅重视编制，轻视沟通和反馈，造成预算与实际存在很大偏差，导致预算无法衔接，从而导致预算和实际成了两张皮。
4.预算执行情况分析不深入，结果运用不合理
未能在充分收集有关财务、经营、生产、技术、政策、法律等方面信息资料的基础上，根据不同情况分别采用多种分析方法，从定量与定性两个层面反映预算执行现状、发展趋势及其存在的潜力。未能有效地对预算分析流程和方法实施控制，以确保预算分析结果准确、合理。但是企业内部难免出现上下级相互博弈的现象，预算执行过程中串用、挪用预算及超预算等现象时有发生，使得全面预算管理流于形式，致使整体效益低下。过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，或对预算调整表现出较大的随意性，调整程序不严格。
5.预算缺乏有效的考核与激励机制
预算的执行需要整个组织和每个组织成员积极配合，严格按照预算进行工作和协调，因此也就意味着，在预算执行过程中，需要加强对预算执行的激励和奖惩。对大部分企业而言，执行都是任务式的进行，缺乏有效的考核与激励机制，缺乏执行的主动性和积极性，导致在执行过程中执行力度和执行范围的僵硬和不到位。在全面预算管理过程中，我们发现，预算管理的执行需要组织成员对预算有着较高的积极性和主动性，否则预算管理只是一种简单的预算执行，而没有反馈。如果不能把财务指标转换分解成业务指标，把财务指标和前端的业务指标相关联，从而合理筹划安排生产经营，就容易导致将完不成预算指标归罪到财务部门的错误认识。另外，一些企业预算重点监控指标和绩效评价设置基本是照搬国资委评价考核的指标，设置的个性化指标太少，针对性较差，影响了考评效果。
三、改进全面预算管理的措施
1.提高对全面预算管理的认识
全面预算管理需要企业高层管理者重视，并推动全面预算的实施，也需要各部门相互配合、协调动作及加大对全体员工的宣传与教育。全面预算管理部门应将预算指标层层分解，并逐步细化落实到每一位员工，使员工个人的利益与预算指标相挂钩，激发和调动全体员工的积极性，积极参与全面预算管理。
2.形成以“经营目标”为基础的预算管理
预算管理是一种计划管理，其以目标为基准，以实现组织发展目标为目标。因此，针对企业全面预算管理目标与组织经营目标的脱节，必须强化以战略为基础的预算管理。一方面，加强战略管理的学习和战略目标的确定，确保组织战略的可行性和科学性；另一方面则需要加强组织成员在全面预算管理过程中，时刻以战略目标为导向，树立战略在组织发展中的重要地位。企业的发展战略不仅包含了战略目标，其还包括了企业的核心竞争力和运营方式。可以说，企业的全面预算管理是在组织战略指导下进行的，因此形成以战略为基础的预算管理对于实现组织发展目标、整合企业资源有着重要意义。
3.科学合理地进行预算设计与执行
预算管理需要针对各个机构和各个部门的生产经营状况进行合理的分析和设计。就预算指标而言，针对不同的部门、同样的物品会有不一样的需求。因此，在预算的设计和执行过程中，一方面是科学合理地搜集预算指标信息，合理构建指标体系，加强部门纵向与横向的联合，整合组织资源，加强成本控制；另一方面是需要在编制方法上进行改革和创新，如综合零基预算和滚动预算等多种预算方法，综合其优势，积极探讨更好的预算编制方法。同时坚持上下一体、联级互动、分级编制、逐级汇总的原则进行预算编制。只有科学合理地进行预算设计，我们才能进行合理的全面预算管理。
4.创新考核体系
全面预算管理的考核既是实现预算闭环管理、发挥全面预算价值创造的关键环节，又是发挥激励约束作用的重要手段。企业可以根据不同的业务板块，设置个性化的考核指标，以便更具针对性；将财务指标转化成业务指标，即将利润、EVA、净资产收益率等财务指标进行深入分析，找出影响指标变化的业务动因，制定考核指标分解路径，将考核指标与各部门每个人的工作挂钩，推动预算管理责任落实到位；促进全面预算与企业全面绩效考核的整合，实现整个管理链条的一体化和系统化。（作者单位：山西北方晋东科贸有限公司）