浅谈建筑工程项目成本管理与控制

王芳

（新疆艺术学院资产后勤管理处新疆乌鲁木齐830000）

摘要在建筑施工项目管理中如何进行成本控制，成本控制存在的问题、原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标的要求。本文结合几年来建筑工程项目管理的经验，就如何加强项目成本管理与控制从几个方面谈一点粗浅的认识。

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关键词 建筑工程 成本管理控制

施工项目管理是使项目实现所要求的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等科学管理的工作，主要是控制生产经营中所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

一、工程项目成本控制存在的问题

1.对成本控制不重视。在工程项目施工管理中存在着对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念等诸多问题。

2.成本控制管理人员素质较低。有的成本管理人员能力、文化水平、专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，没有及时掌握成本管理的新知识、新经验、新技术。

3.施工现场管理不到位，浪费现象严重。施工材料费用占整个工程造价的70％左右，材料费用的控制直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过度消耗，浪费严重；有的下料计算不准确，导致损耗率超标。

4.成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，在施工中对项目施工成本控制的指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩，导致管理人员对成本控制情况漠不关心。

二、建立以项目经理为中心的成本控制体系

项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，他对工程项目管理负有全面的责任，工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一。为此，我们要建立以项目经理为中心的成本控制体系，并坚持以下控制原则：

1.全面控制原则。项目成本的全员控制，它是一项综合性很强的指标，牵涉项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到职工切身利益，所以，在工程开工前，要对项目成本进行首次成本测算，根据施工组织设计、施工预算，层层下达指标，进行全员控制，人人都来关心这一指标的实现，并制定“看得见，摸得着，能操作”的实施性文件，在项目实施过程中，每季度实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。企业实时掌握项目部实施工管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警。督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。并进行奖罚兑现，奖惩分明。

2.动态控制原则。由于工程项目的单一性，生产的固定性，生产周期的长期性，因此，不但引起了施工队伍的流动性，也导致了施工过程的不定性。所以，需要进行动态控制。若仅按施工组织设计文件等而确定的成本目标进行控制，不考虑或少考虑设计变更、人员变动、资金供应诸因素，到工程竣工已来不及纠正。应对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济分析及成本控制。

3.责、权、利相结合的成本责任制。责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，工程项目责任成本承包合同的签订，就是责任成本管理的开始，责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现，实行宏观管理，项目第一责任人对合同进行微观管理与控制，建立以落实责任成本责任制为手段，以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。

4.增收节支相结合的原则。要求做到每一笔数额较大的成本费用都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按季进行预算成本与实际成本的对比分析，以便探索成本节超原因，纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。

三、进行严密有效的项目成本内控

项目成本内部控制，就是在项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。成本内控纳入程序化、规范化管理；将监督的过程和结算，定期直接反馈给项目经理；特别是材料、设备、管理费用等开支，是项目成本内部控制的重点。

1.材料费用控制。项目成本中材料费占了70％左右。可见，材料费是降低成本潜力最大的成本控制项目。因此在项目准备阶段就制订了严密的材料管理制度。材料管理首先从采购抓起，并从价格上予以控制，大宗材料有条件的采取市场招标，以降低成本，比质量、比价格、比服务，首先通过各种渠道了解各种材料的零售商和零售价，再通过材料部门人员与之洽谈争取了解到该材料的批发商和批发价，最后才确定各种材料的供应商和采购价，通过这些努力一般都能获得较为实惠的采购价格；采购合同签订前，我们也规定必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。对于一个项目来说，材料费用的控制除了重点控制材料采购外，材料的使用也是控制的重点。材料在施工过程中的合理安排和随意使用、节约和浪费等都直接造成了材料费用的高低，对成本控制起到直接作用。因此我们在材料的使用过程中如收料、保管、发料等环节都制定了相应的制度并责任到人，要求做到账物相符，台账清楚，特别强调了各个环节之间的相互监督，相互制约。尤其是在施工过程中，对各个施工作业班组的材料领用和使用作出许多相关的规定和制度，要求他们严格按照项目部的图纸和材料清单限额使用，并随时做好材料的清理工作，以便废物利用节约成本；同时制定了各班组的质量检查制度，加强质量管理避免因返工造成材料的重复使用而成本浪费。

2.机械设备费用控制。我们根据工程质量、进度和设备能力的要求，采取合理地采购或租赁，外租设备则从降低成本的角度考虑，分别采取了按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。同时对设备建立了各项保养制度，认真组织实施并落实到人，确保机械设备的完好，杜绝了机械事故的发生，降低了机械使用成本。

3.项目管理费用控制。我们一方面做到定岗定员抓好人员编制，保证精干高效，避免人浮于事以减少工资总额的开支，控制人工费成本和现场经费。另一方面我们注意间接费用的控制，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支，采取厉行节约，遵循必要和从严原则，建立了严格的审批、报销制度，坚持一支笔审批经费制度，并严格要求财务认真执行有关制度并实施监督。

四、加强项目的合同管理

项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，必须加强合同的管理。我们在合同管理方面主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用时登记；二是合同归口管理，建立合同审核会签制，同时重要的合同报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均建立台账，统一保管；三是编制各类统一格式合同并尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、单项工序劳务合作施工合同等，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。项目部在签订合同时对合同条款的斟酌和对合同签约方的评审是必不可少的，必须通过以上几点的控制，才能签订合同后避免出现纠纷。

五、强化索赔观念，加强索赔管理

从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动的认可，通常，后补的索赔证据很难被对方认可。所以在施工中要及时记录保留证据。总之，施工索赔是利用经济杠杆进行项目成本管理的有效手段，对承包商来说，对处理索赔问题水平的高低，反映了对项目成本管理水平的高低。由于索赔是合同管理的重要环节，更是挽回成本损失的重要手段，所以随着建筑市场的建立和发展，它在项目成本管理中越来越重要。

总之，加强项目成本管理可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平，使企业不断挖潜增效，降低成本，提高效益，以提升企业整体竞争力。同时，成本控制需要多个部门的相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会使项目成本出现不必要的损失。另外，成本核算过程与施工生产过程应同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。