浅谈中小建筑企业人力资源管理存在的问题与对策研究

吴萍

摘要 随着我国经济发展，国有建筑企业经营的内外环境正发生着一系列的深刻变化，人力资源管理作为企业的轴心管理，对提升建筑企业管理水平和企业可持续发展有着深远的影响。通过分析中小建筑企业人力资源管理存在的问题，探析建筑施工企业人力资源管理的对策，对于中小建筑企业的可持续发展，具有重大意义。

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关键词 人力资源管理 中小建筑施工企业 问题 对策

随着我国国民经济的不断发展，建筑业保持了迅猛增长的态势。我国加入WTO 后，建筑行业充满了机遇与挑战，许多外资企业纷纷入驻中国，也进一步扩大了国内建筑行业对人才的需求和竞争。

一、中小建筑企业人力资源管理的问题分析

1.建筑业人力资源数量总体上较少。目前，建筑业人力资源数量总体上较少，尤其是初、中、高级技术工人的比例严重失调，高级技术工人占技术工人总数比例不足1%，与发达国家的40%以上相去甚远，技师、高级技师更是奇缺。

2.工人队伍素质偏低，人力资源的开发力度不够，导致人才机构不合理。据不完全统计，在我国从事建筑装饰行业的工人已达850 多万人，这支队伍为促进建筑装饰行业的发展做出了巨大的贡献。但同时存在这一个严重的、令业内人士担忧的问题，及大量的农村剩余劳动力和其他行业转岗人员进入建筑施工行业，绝大多数人员没有接受到系统的技术培训，专业技能参差不齐。随着高层建筑的施工要求，新材料新工艺层出不穷，但是这些没有受过专业技术培训的人员往往不能很好的掌握新技术新工艺，往往会给工程本身带来质量问题。对于这个问题，身为企业人力资源管理人员，应站在企划工作的角度分析，认识到一线工人的素质不仅是劳务问题，还关系到企业和行业如何发展的深远问题。

从当前状况来看，中小建筑业人力资源的培训和使用尚未实现制度化和规范化，尤其是在人才的开发上力度不够，重使用轻培训，重经验轻潜力，使员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体，从而导致人才成长慢、国有施工企业人才难以为继。

3.企业对人力资源管理的重视程度不够。目前来看，虽然建筑企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中的导入和引进人才这一点，简单地认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住甚至原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。

4.缺乏专业的人力资源管理人才。在施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人是管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为入世后企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上确是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质的人力资源管理队伍。

5.管理方式静态化。一是人力资源管理仍停留在传统的人事管理水平的日常行为，没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等层次上，是一种仅设法满足本业务需要的静态行为；二是人力资源管理缺乏近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势，对人力资源活动没有结合本企业的生产目标经行动态策划，更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。如对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析；对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等。究其原因是与各业务部门缺少信息沟通，对各业务部门的真实需求缺乏深入的分析，对企业人力配置缺少有效的统筹考虑。不仅容易造成人力资源的浪费，而且人员的素质也不能得到足够的保证，从而不能满足工程质量对人员素质的需求。

6.管理措施僵硬化。一是一般的人力资源管理都沿袭着一种家长制的管理，很大程度上掺杂着企业经营者的理念，是一种自我投射式的管理方式，企业员工则被动地接受；二是管理制度的制定上往往过多的考虑到企业利益，而缺少与员工之间的信息沟通，长此以往不利于企业的稳定发展；三是管理制度执行缺少有效的方案和评价标准，出现偏差容易对企业的长远发展产生不利影响。

7.管理效果缺乏有效性评价。许多企业人力资源管理都缺少自我评定机制，具体表现在：人力资源管理部门推出一项新的“薪酬制度”“员工晋升制度”或“员工培训制度”，在运行一阶段或很长时期后，对其产生的影响（员工内部的影响，企业成长的影响，社会地位的影响等）以及适宜性、有效性等方面都未能作出评定，而一般都采用一种从一而终的管理思路。这样既不利于改进企业人力资源管理水平，更不利于企业的可持续发展。

二、加强施工企业人力资源管理的对策

1.改变传统人事管理为人力资源开发管理。传统的人事管理视员工为成本，以事为中心，管理处于被动、简单、分散，只要管好就行；而人力资源管理是将人看做一种“资源”，一种有重要价值的特殊资源。其特殊性表现在四个方面：第一，人力资源是一种活的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值；第二，人力资源是创造利润的主要来源；第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点并得到发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务；第四，人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过人力资源的有效管理和开发可以极大地提高企业的工作效率，从而实现企业价值最大化的目标。

2.强调“以人为本”的管理理念，加强员工的培训和学习。要加强施工企业的人力资源管理，应当强度“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作是为人力资源管理的根本。加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，这是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。如今国家建设日新月异，科学技术突飞猛进，在建筑领域中出现了许多高、新、尖难题，若不重视员工的学习，就无法解决这些难题。

3. 建立有效的绩效评估体系。企业需要实行一整套管理制度，施工企业更应如此。我们的工作和人员是流动的，工程项目经理部因工程中标而建立，以工程竣工而解体。为此，必须建立有效的绩效评估体系，检查和评定企业员工对职责的履行程度，以确定其工作成绩，作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、激励、辞退等工作的科学性。通过多年的工作实践，我们认为绩效评估应包括德、能、勤、绩四个方面内容。

4.大力吸收高素质的管理人才。高素质的管理人才是企业发展的基石，建筑企业应利用人才市场寻找适合于有利于企业自身发展的技术和管理人员，为企业发展做好后续人才储备。

5.建立高效的多方位的人才激励机制。要实现充分开发、利用企业的人力资源这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展。施工企业传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年青一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。首先，企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在目前建筑市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。

其次，施工企业应借鉴国外先进的激励模式，制定具有长期性的激励机制。施工企业进行人力资源管理是通过加强对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。

6.重建人力资源管理人员自身的知识体系。人力资源管理人员，如果不能有效地提升自己的专业能力，不能从以往的行政志愿人员转化为策略行筹划及执行者，不能为各职能部门提供企业内部价值服务，就无法对企业有更多的理解，无法制定适合企业的人力资源策略。因此，一方面，人力资源管理人员要多方面了解企业功能、施工生产、经营开发、企业使命和企业文化等；另一方面，人力资源管理人员还必须获得同时及其他部门员工的信任与尊重。

三、结束语

总之，人力资源是企业的第一资源。现代建筑企业，没有设备可以通过租赁解决；没有资金可以通过信用担保解决，但是，如果没有人才就什么也干不了。因此，现代建筑企业必须加强人力资源管理，制定科学合理的人力资源管理体系，才能确保企业的可持续发展。