改革股权机制迸发新活力——江苏省建筑企业股权改制调查研究

文／高学斌

企业内部各个层面对股权机制改革持有不同态度和不同利益诉求，把握好股权机制改革的目的，掌握好改革的度，既有效激励优秀骨干和员工，又使企业发展与股东收益、员工幸福处于一个和谐的关系。这是企业股权改制的根本目的和最终目标。

当前，国家新一轮改革即将全面深化，各种发展机遇蓄势待发。在新一轮深化改革中，建筑业作为江苏省的支柱产业，如何加快深化改革，继续保持健康持续发展，是摆在全行业和广大建筑企业面前的一项重大课题。

企业改制后发展状况

自上世纪90年代中期开始，江苏雀建筑企业开始推行产权制度改革。由于当时江苏省建筑企业所有制性质大多数为乡镇集体企业、县市或省属国有企业，所以改制工作在政府和行业主管部门的引导下，按照建立现代企业制度要求，以国有和集体控股的企业为重点，以“谁投资谁所有，谁创业谁受益”和“政府同意、企业愿意、职工满意”为量化原则，开始推行企业改制工作。改制工作由于政策灵活、分步实施，工作开展比较顺利，改得也比较彻底。原来的集体企业和国有企业超过90%都改制为有限责任公司或是股份有限公司。

企业改制后，企业的活力和发展动力得到极大提升，决策层、经营层的积极性得到很大激发，在短短的十余年间，企业经营规模得到快速发展，企业市场开拓显著拓宽，企业人才培养等方面取得显著成绩。从全面推行国有建筑企业产权制度改革的1998年算起，经过“十五”“十一五”两个五年发展，到2013年，江苏省建筑业改制后发生了显著变化。

企业经营规模呈现几何式增长。全省完成建筑业总产值，1998年为1220亿元，2005年为4636亿元，2010年为12930亿元，201 3年为23182亿元。其中，产值超亿元的企业数量，1998年为200家，2005年为893家，2010年为2269家。其中，2010年建筑产值超10亿元的企业为207家，超过1998年超亿元的企业总数，建筑产值超100亿元的企业达到了15家。2013年全省产值超亿元企业3350家，50～100亿元企业42家，超100亿元企业27家。15年时间，江苏省建筑业总产值增长幅度达到了1800%，建筑业产值超亿元的企业数量增加幅度达到了1575%。

企业市场开拓呈现外向型发展。1998年时，江苏省建筑企业的外省经营市场主要为北京、上海、大庆、新疆，外经创汇8000多万美元。2005年，江苏省建筑企业经营市场除了拥有北京、上海、天津等重点市场，在西部地区和东北地区市场发展较快，外经营业额达到了32亿美元。2010年，江苏省已经形成京津冀、沪浙皖、东三省、晋鲁豫、陕鄂渝、粤闽琼等六大集约市场，在境外120多个国家和地区开展业务，境外营业额50亿美元。2013年，省外完成产值9260.11亿元，全省对外承包工程完成营业额72.60亿美元。

企业人才资源得到快速提升。自江苏省建筑业实施人才战略以来，尤其是1998年之后，企业的人才资源得到大幅提升。1998年还没有实行执业注册管理制度，据统计当时全省一二级项目经理有2万多人。2005年一二级建造师为32720人、技经人员总数达54万人。2010年一二级注册建造师达到了79300人，关键岗位人员持证上岗率为80%0 2013年江苏省一二级注册建造师数量达到了195560人，关键岗位人员持证上岗率超过90%0另外，企业在资产积累、工程质量、多元经营、科技水平等方面都取得了显著成绩。建筑业成为江苏省名副其实的支柱产业、富民产业和优势产业。

当前股权机制面临的新问题

如今随着市场环境不断变化和社会经济、科技、人才等资源不断发展，江苏省建筑企业的体制、机制又面临着新的问题和矛盾，特别是企业的股权结构暴露出的矛盾，使大型企业在向百亿、千亿级企业跨越发展遇到瓶颈。归纳起来主要有以下几个方面。

一些企业股权设置分散，不利于企业决策。苏北、苏中不少乡镇集体企业改制时，股权采取了内部募股方式，股权相对比较分散。股权的过度分散导致两大后果：一是经营层股份额度低，导致董事会决策的效率和权威性下降，严重影响了企业生产经营；二是经营层不敢进行根本性内部机制变革和严格的管理。尽管变革对整个公司有利，但因为可能被某些员工反对，公司领导基于换届时投票支持度考量难以作权衡取舍。据我们调研时了解，苏北某一级建筑企业近几年发展倒退严重，人心涣散。究其原因，其企业董事长股份不到10%，其他副总股份与其相当。但每个副总自己都有一个二级资质企业，他们的工作重点放在了二级资质企业上了，导致一级企业的生产经营受到了极大影响。董事长因股份小，在企业重大决策上缺乏权威性。

一些企业股权过于集中，不利于持续发展。不少企业的股权结构简单，一股独大，甚至有的是完全家族制，这种情况在苏南、苏中、苏北都比较普遍。这种股权的集中持有在公司起步阶段保证了企业的生存和高效发展，但企业做到一定规模时，特别是人才的引进、骨干的成长，由于股权过度集中就难以给后来者以股权的激励，也容易造成公司内部股东与非股东员工之间的隔阂，既不利于吸引人才、凝聚骨干，又难以形成开放、聚合的企业文化。并且这类企业虽然有利于迅速决策，但决策水平完全取决于个人能力，蕴藏着巨大的风险，企业的持续发展受到一定程度的阻碍。

一些企业持股人和持股比例固化。不少企业从改制以后，持股人和持股比例基本没有变化。企业发展壮大了，新的优秀人才不能进入股东行列，经营管理出现断层。众所周知，现代企业的目标是追求效益最大化，而实现这一目标最重要、最基础的因素就是员工，尤其是核心员工。企业持股人和持股比例固化，员工都是打工者，核心员工的价值得不到很好体现，企业的核心竞争力难以得到有效提升。

一些企业面临新老接替问题。企业领导接班是企业延续发展的需要。企业在发展过程中逐渐产生一个精神中心，尤其是集体或国有企业改制而来的企业，董事长带着一批人摸爬滚打创业发展，成为这个企业的核心人物，已在企业的方方面面打下深刻的烙印。但随着董事长年龄的增大、精力的下降，企业面临着新老接班问题。这个问题处理不好，企业很容易产生精神真空和管理真空。

股权机制改革应避免进入几个误区

从过去的历史来看，一个企业的生存、发展、壮大的过程就是企业不断改革、不断创新的过程。企业在股权机制上出现的各种新问题、新矛盾，说明当前企业股权机制改革势在必行，而且时间紧迫。股权改革能有效解决高层人员激励不足的问题，有助于吸引并稳定高级人才队伍，有助于减少内耗、降低公司管理成本，有助于完善公司治理结构，建立依法治企机制，打造百年企业。在股权机制改革中应避免进入以下几个误区。

误区一：一股独大。从公司治理和运行角度看，股权过分集中，往往导致公司治理结构建设难以有效推进。同时，对以“人本经营”为特点的企业来说， “一股独大”本质上是对其他经营层和骨干的利益侵害，这往往会挫伤其积极性。我们在调研时也发现，一些企业改制后“一股独大”，结果导致企业骨干人才流失严重，新引进人才缺乏归属感。

误区二：股权平均。在改制中搞股权平均主义，片面追求改制过程中的“稳定”，这样做其实有违股权设置本意。股权设置实质上要解决两个问题，一是董事会的权威性与决策效率，二是经营层和骨干的激励问题。股权平均，实际上大大削弱了董事会的决策权威性，经营层积极性也大大降低。我们在调研时，发现一些单位由于股权平均时常出现经营层滥用职权损害其他股东利益的情况。

误区三：股权设置对人不对岗。某些情况下，按人设股有其合理性，比如骨干人才引进时，但更多时候这种股权设置缺乏客观依据。标准不统一，一人一个样，容易导致不公平，人情股也难以避免。股权设置的一个重要方面是通过分配标准的设置，给潜在优秀骨干和员工一种自身发展的动力参照，而按岗设股一定程度上就提供了这种参照。

对企业股权机制改革的几点建议

改制是利益的调整，同时也是一项增强企业凝聚力的工程。企业内部各个层面对股权机制改革又持有不同的态度和不同的利益诉求。所以把握好企业股权机制改革的目的，掌握好改革的度，既能有效激励优秀骨干和员工，又能使企业发展与股东收益、员工幸福处于一个和谐的关系。唯有如此，企业才能保持长久、持续、健康的发展态势。这也是企业股权改制的根本目的和最终目标。为此对于江苏省建筑企业在新一轮股权机制改革，调研课题组提出以下几点建议。

通过股权机制改革，合理优化股权结构。对国有或集体企业改制而来的建筑企业而言，股权设置优化应达到三大目的：一是改变经营层、骨干层和员工层的股权结构；二是提高有较强公司经营能力的经营者个人的股权比例；三是提升董事会的权威性和决策效率：对新生的民营建筑企业而言，股权设置优化主要是要达到吸引人才、激励骨干，以灵活的用人机制凝聚人力资源，促进企业做大做强。课题调研组认为：股权机制改革时，对股权相对分散的企业，可采用经营者或经营层优先受让等办法适当增加集中度，提升决策效率和权威性；对股权过度集中的企业，可通过增资扩股的方式吸收企业经营层高管、子分公司负责人持股，提高经营层积极性。

建立符合企业发展实际的股权流转机制。新《公司法》强调公司和股东自治原则，这就为企业制订一套既符合公司和全体股东利益、又符合公司法的出资人进退机制和股权管理办法提供了法律保障。江苏省建筑企业当中南通四建集团的股权流转做得最早，也取得了很好的效果。该企业通过建立股权流转机制，让股权始终掌握在公司在职在岗的经营、管理、技术骨干手中，为优秀员工创造了上升渠道，企业保持了旺盛生命力。课题调研组认为尤其是原集体、国有改制而来的企业，要通过修订公司章程，增加股东有序进出、股权有序流转的内容。股东因退休、职务变更、离开企业、身体状况等情况，不应再享受股东权利、承担股东义务，要通过适当溢价逐步退出股权。

建立多元持股机构，构筑持续发展平台。随着业务规模的发展，江苏省许多企业已经从单一业务主体发展为多元业务主体的母、子公司或多分支机构的集团化发展格局。在这种情况下，建立多元持股结构，对于企业有效整合并吸聚更多资源，理顺母、子公司架构关系、构建员工事业发展平台十分重要。课题调研组认为可从以下几个方面着手：一是根据母、子公司相互定位的不同，在母公司对子公司的产权关系上采用控股、参股等不同的持股方式；二是恰当处理子公司经营层、骨干的股份激励问题，例如：可采取子公司有关自然人兼持母、子公司股份的做法；可采取母公司中层干部和骨干在子公司持股，提高母公司中层干部和骨干的积极性。这样，既拓宽了事业发展平台，又紧密了母、子公司架构，形成了比较密切的母、子公司权利与责任体制。

建立融资平台，让企业中层干部和骨干人才享受分红。《公司法》规定，有限责任公司注册股东不能超过50人，股份有限公司发起人为200人以下。原《公司法》中规定公司可设职工持股会，新公司法对职工持股会作了新要求，原来有职工持股会的继续保留，原来没有的不能增加。对于企业而言，股东和股权的变动是一把“双刃剑”，一方面股东和股权的变动可以让企业保持活力，另一方面这种变动每一次都带来工商注册登记、股东个税缴纳等一系列问题。但是通过建立融资平台，让企业中层干部和骨干享受固定收益分红也是一种不错的选择。课题调研组在调研时发现，有不少企业采取这种方式，建立机械租赁融资平台、小额项目资金融资平台等等，分红采取固定收益方式，从10%到25%不等。职工离开公司，当年不享受分红权利，职工也很乐于接受，而且操作简单。

实施项目股份制，提高企业一线管理人员积极性。江苏省建筑企业当中南通二建集团实施项目股份制，取得显著成效。课题调研组认为这种模式完全可以复制加以应用。企业可以将股份制引入项目管理，实现项目目标成本的有效控制和项目效益的显著提升。实施项目股份制或在项目部模拟投股，根据职务、责任、能力确定个人持股额。项目竣工后，如盈利，则按股份进行分红，完不成利润按股份承担风险责任，这样可以很好地调动项目经理及管理骨干的积极性和主观能动性，使项目管理团队在抓好项目质量、进度、安全管理的同时，加强对成本的控制，提高项目效益。

总而言之，企业股权机制改革是一项系统工程，没有固定模式，也不是一蹴而就的，更不是一成不变、一劳永逸的。股权机制改革需要广大建筑企业拥有敢破敢立的胆识和有进有退、有舍有取的胸怀，需要企业一把手拥有高瞻远瞩、不断审视优化企业股权结构的战略眼光，更需要广大建筑企业抢抓机遇、先人一步的行动。

（作者系江苏省建筑行业协会会长）