海尔的转型逻辑

文/ 许洁

从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为白电巨头，海尔做了不少尝试，而这些尝试创造了一个神话。然而，在如今这个全民互联网时代，任何传统企业都面临着转型这一严峻问题，对于白电帝国海尔集团来说，亦是如此。基于发展瓶颈而寻找转型突破点，对于海尔来说所有的尝试都还将继续下去。

作为中国家电行业变革的先锋，海尔的每一个动作都能引人浮想。

“去年我们总共裁掉1.6 万人。去年年初是8.6 万人，去年年底变成7 万人，今年预计再裁掉1 万人。”近日，某论坛上，中国家电龙头企业海尔集团首席执行官张瑞敏发表了“万人裁员”言论。

消息一出，观者哗然。

对于海尔来说，在经历了持续30 年的辉煌之后，张瑞敏和他一首缔造的海尔集团终将面临转型的难题，并不得不承受随之而来的阵痛。面对大刀阔斧的裁员，张瑞敏表态愈发强硬。动辄两三万人的裁员，触动社会各界敏感的神经。而张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论，“自主经营体”概念，更让员工和业界人士直呼看不懂。

“时代”是变革的一个重要原因

关于企业跟随时代脚步的例子，那手机行业举例再合适不过了。摩托罗拉曾是手机行业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。由此可见，在互联网时代如果企业跟不上时代，就会被迅速淘汰。因此，张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。”企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。

到了互联网时代，有着200 年传统的管理也会被互联网所击碎。互联网的出现促使企业和用户之间的距离变为零，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此企业管理中的科层制也需要被改变；互联网时代全球的资源都可以利用，那么就需要进行分布式管理。可见，这些原来的一般管理理论，在今天并不适用了，那么变革就成了企业发展的一个重要突破口。

古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，张瑞敏曾表示，时代就是这么一条川流不息的河流，这也是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因。

海尔谋变中的探索

随着智能化技术的发展，流水线上的人力也将逐渐被取代。“业务智能化之后，就不需要那么多人了。”张瑞敏表示。据悉，中国已成为全球第一大工业机器人市场，不仅海尔，其他大型家电企业，比如美的、创维、格兰仕、格力、海信、志高等，也都在大量使用自动化设备或机器人。行业人士指出，制造业务的智能化势必会减少用工数量。但是很显然，在如此大规模的转型，并不能简单用自动化技术的普及就可以解释。海尔裁员并非是智能化制造升级替代用工需求，而是组织结构变革形成的岗位价值的转变。

效率是企业内在变革发展的最重要体现，而符合互联网时代速度的企业效率，则一定是企业良好内在变革的最重要指标。在海尔的转型逻辑中“外去中间商，内去隔热墙”和“人单合一双赢”模式创新是最能引人注目的。

“外去中间商，内去隔热墙”是张瑞敏对于组织结构调整的简短概括。“中间阻隔”是所有传统组织的通病，是整个管理体系有效运转和效率提升的最大障碍之一。这样一种传统的管理体系，显然与互联网时代的企业价值目标相背离。互联网之于企业的最大变革意义，在于实现了与用户的“零距离”——再也不用通过各种各样的中间环节、中间组织，去了解用户需求、传递用户信息，用户的个性化需求完全融入企业的制造流程，企业制造与用户需求完全实现“一体化”，企业和用户可以在网上直接进行交易。如此一来，很多中间、中层的部门机构处在实际上的“失业”状态，基本上没有了存在的理由和必要。因此，通过优化管理体系，破阻隔、去障碍，让企业组织成为“超导体”，是互联网时代企业适应的必然要求。在目前的海尔，一批这样的部门和人员正在“自然消失”。而实际上，在长期的商业模式探索中，这些“中间层”一直处于不断减少的进程。只不过今天的速度比以往更快而已。

自2007 年以来，长达八年的“人单合一双赢”模式创新，让海尔全面跨入互联网时代，在商业模式转型的强力推动下，海尔整体管理体系不断优化，而智能制造也由此不断升级，形成了从模式到体系再到技术领域的立体化“创新矩阵”。海尔用这种创新转型去迅速适应着竞争更加剧烈的市场，迅速适应和满足着更加个性化的用户需求，同样也迅速升级着自己的创新群体。

一般来说，无边界、去行政、反壁垒、重一线，是企业实现互联网转型的最重要体现。近几年来，海尔商业模式转型的核心冲动，就是要打破传统制造时代的人为阻隔，让企业摆脱封闭的层级组织形态，成为平台型企业，而平台型企业相当于“无限开源”的企业。“无限开源”的目的，就是让一线员工拥有创新创业的资源，真正发挥出创新创业能力，成为创新创业的主角。这样一个开放的创新平台，又自然生长出两个创业、创新平台—“在册”和“在线”。这两个平台，只是身份的优化和不同，实际上同属于其创新创业的阵营。

海尔鼓励有创业能力的在册员工，离开现有的岗位，进行市场化创业。而企业外的机构和人员，同样可以加入这个在线平台创业。在这个意义上，海尔的创新平台甚至为社会就业增添了新的空间。在册人员减少、在线人员增加，同时大量原先非海尔员工加入“在线”，让海尔的“平台员工”大大增加，如目前，仅为海尔提供服务的9 万部各种车辆及其18 万小微员工，就是通过这个平台创造业绩，从而为自己创造价值。他们都是海尔“人人创客”的实践者。在线员工，实际上实现了市场化转型，拥有了掌握自己创业命运的机会。海尔原先负责区域市场销售的员工，源于海尔“超利分享”机制的吸引，离开海尔。

变革者眼中的“生态系统”

张瑞敏在各种内外部演讲中，不断地指出西方古典管理理论的三位先驱——泰勒、韦伯、法约尔的观点和主张已过时。因此在记者眼中他更是一个极具思想家意识的“变革者”，那么他所带领海尔的转型也应该是中国制造业变革的一个样本，值得持续的关注。

按照张瑞敏的思路，海尔从2012 年12 月进入网络化战略发展阶段。为了适应互联网时代，海尔将转为平台型企业，员工从执行者变为创业者，由员工创立的小微企业通过海尔平台来满足用户的需求。用张瑞敏的原话来表述就是：“我们希望变成一个生态系统，比方说每个员工都在创业，他就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，总体上来看，这个森林是生生不息的，最后变成一个生态系统。”

随着这一思路的贯彻，海尔的组织架构随之发生根本性变化，原本的金字塔结构将逐渐扁平化。“海尔内部只有三种人：平台组、小微组、小微成员，不再存在上下级的关系。平台组主要是快速配置资源，小微组即海尔内部小的创业团队，小微成员是由小微组决定招募进组的成员。”张瑞敏如此描述转型之后的海尔。这有些超越外界对传统制造企业的想象，“这个非常难，海尔探索了很多年”，他同时表示。

著名财经作家吴晓波认为，现在很多传统企业在向互联网方向转型，但是企业的基因和基础使得转型很困难。在张瑞敏眼中转型最好的办法就是“自我颠覆”，但从整体上来说，谋求转型的企业，尤其是传统制造业企业的转型面临很大的风险。但不管风险如何，作为全球第一的白电品牌，同时成为哈佛、沃顿等西方著名商学院研究对象的海尔，它的转型创新都不会停滞，同时也会时刻得到广泛的关注。