关于医院管理论文示例欣赏（共2篇）

　　导读：本论文分类为药学卫生栏目，下面是小编为大家整理的几篇医院管理论文范文供大家参考。

　　第1篇：基于业财融合的公立医院全面预算管理的优化

　　摘要：全面预算管理是做好医院财务管理工作的重要内容，根据国家三级公立医院绩效考核等政策要求，公立医院要实行全面预算管理，但是由于医疗行业的复杂性和特殊性，全面预算管理在医院实际运用中还面临着许多挑战。而业财融合是医院管理的全新方向，是公立医院适应新医改环境，提升医院运营效率的有效途径。基于此，本文主要分析了目前我国公立医院全面预算管理建设中存在的问题，从业财融合角度对优化全面预算管理建设进行思考，就相关问题提出改进策略，以期能为公立医院全面预算管理建设和医院经济管理活动提供参考。

　　关键词：全面预算；业财融合；公立医院

　　一、全面预算管理与业财融合的定义

　　（一）全面预算管理的定义

　　医院预算管理是指医院按照国家有关规定，根据战略规划和发展目标，对预算期内的业务活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，合理配置医院各项资源，指导各项医疗服务活动的改善和调整，进而推动实现医院战略目标的管理活动。

　　医院全面预算管理相较于传统的预算管理是一个更具全局观的综合管理系统，要求医院的预算理念全员参与、经营业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，具有全员、全额、全程的特点，主要管理流程可分为预算编制、预算执行、预算考评等三个阶段，是一个持续改进的过程。与传统预算管理不同，全面预算管理强化了医院各部门的沟通与协调，能充分调动各部门人员参与预算管理的主动性，并通过对预算执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，把医院的所有相关问题融合于一个体系之中，使医院的长短期目标和年度行动计划很好地协调，促进医院战略更好地落地。

　　（二）业财融合的定义

　　医院业财融合是指将医疗业务活动和财务管理活动进行有机结合，财务人员在掌握财务目标、对业务活动进行事后核算的同时还需要扮演经济咨询师的角色，掌握医院整体和各部门的运营情况，对医疗业务活动进行事前预测、事中监督、事后考核，并把数据和信息反馈给领导和业务部门，从而帮助医院实现资源的优化配置。随着我国医药卫生体制改革进一步深入，医疗、医保、医药等一系列医改政策相继出台，如取消耗材加成、4+7城市药品集中采购、DRGs支付方式改革等等，给公立医院的经营管理带来了巨大的挑战，同时财务管理、全面预算管理等工作也变得更加复杂。而业财融合能将财务管理活动贯穿于医院经营管理的各个环节，有利于财务人员及时掌握医改政策，提高财务会计核算的精细化程度和预算管理的可行性，为医院决策提供更准确、更完整的财务数据，使医院更好地抵御风险。

　　二、医院在全面预算管理中存在的问题

　　（一）预算理念未能全员参与，预算目标缺乏合理性

　　目前，虽然大部分公立医院已经开始逐步推进全面预算管理体系的建设，但是在实际操作过程中，业务部门参与绩效管理的情况依然不理想。业务部门认为全面预算管理是财务部门的专业性工作，相关管理职能科室不愿主动参与其中，而财务人员由于受到专业领域不同的限制，且不能第一时间获取到最新的医疗相关政策和调整临床医疗服务行为的信息，与临床医技科室将产生信息不对称的情况，导致财务部门在全面预算管理工作中十分被动。在以财务部门为主导，与临床医技科室协商编制的预算目标很难做到科学合理，容易与实际情况脱节，导致预算的执行率、预算目标对科室的指导性、预算考核结果的公平性等受到影响。

　　（二）业务范围未能全面覆盖，预算内容不够细致

　　目前多数公立医院在进行预算编制时，预算控制指标仅局限于收入和支出等项目，且依然是根据上一年度的医疗工作和资金情况，进行业务预算、资本预算以及财务预算等工作。仅关注日常经营活动，对具体医疗业务关注不足。但医疗行业有其自身的特殊性，医院整体预算目标的实现与各临床科室的医疗业务指标密切相关，不同的科室需要根据其专科内容、患者病种病情的区别来确定预算指标体系和目标值，例如出院人次、门诊人次等服务量，与科室实际开放床位数、床位使用率、平均住院天数、医生人数、医生门诊出诊天数等等医疗业务指标相关。缺少医疗业务指标为基础形成的财务预算，也只能是空中楼阁，预算的执行率将难以保证。

　　（三）管理流程未能全程跟踪，预算目标缺乏刚性

　　全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，“全过程”体现在医院各项经济活动的事前、事中和事后都应纳入预算管理。而公立医院预算管理仅停留在预算目标编制与审批环节，不能对预算执行情况进行有效控制，并且业务部门对预算执行情况的绩效考评结果不认可，导致绩效考评流于形式，预算管理松散、随意，目标缺乏刚性，因此未能体现出全面预算管理控制的优点。

　　（四）内部制度未能全部规范，预算实施无规可依

　　公立医院内部管理制度的建设仍未能形成体系，全面预算管理的相关制度缺失或不健全，尤其是对编制标准、编制程序、编制方法等缺少规范性文件，或制度设计不科学，可执性不强，导致全面预算管理在实施中会遇到无章可循、无规可依或有章不循的情况。由于缺乏刚性依据，预算管理过程中财务部门与业务部门的职责无法界定，业务部门参与预算管理不足，医院全面预算管理体系的建设进程缓慢、建设效果较差。

　　三、基于业财融合的全面预算管理改进策略

　　（一）建立业财融合的管理组织架构，强化预算理念的全员参与

　　公立医院应建立上下联动的全面预算组织架构，从而强化预算的组织领导，明确预算管理体系以及各预算执行科室的职责权限，建立业财融合的工作协调机制。公立医院的全面预算管理组织架构可分为三个层级。决策机构应为党委会、院长办公会、预算管理委员会，党委会、院长办公会负责审批医院的年度预算方案、决算方案，预算管理委员会负责审议医院年度预算草案、调整草案并报党委会、院长办公会审批。在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，定为全面预算管理的工作机构，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作，并规定由医院总会计师或分管财会工作的副院长兼任主任，工作人员除财务人员外，还应有医务、护理、人事、质控、感控、科教、医保、药学、门诊、总务、设备等业务部门人员参加。执行机构包括归口管理部门、临床科室、医技科室等等，执行机构在预算管理委员会办公室的指导下，组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算。为保证預算管理公开透明，医院还应向职代会通报预算编制、调整和执行情况，增强职工对医院预算编制和执行的知情度和参与度。通过业财融合的组织架构建设，要求医院内部所有部门的工作人员，上至医院最高负责人，下至各科室负责人、各岗位员工均参与预算的编制与实施，经过“二上二下”或“多上多下”环节将预算理念传递到每一位员工，建立成本效益意识。

　　（二）完善业财融合的预算信息系统，全面覆盖医疗经营业务范围

　　公立医院要充分发挥全面预算管理的作用，就必须坚持信息化支撑。将全面预算信息系统与会计核算系统、财务报销系统、HIS系统、人力资源等其他业务系统对接，利用现代信息技术将预算管理落实到医疗经营业务的各个环节，避免预算成为信息孤岛，并根据医学规律和行业特点，发挥大数据优势，在系统中建立住院情况、科室出院病种情况、医生出诊及诊疗人次情况、药品使用情况、卫生材料使用情况等财务指标与医疗业务指标相结合的数据分析表格，在一体化平台中全面收集、整理和分析人、财、物等医院管理各环节中的财务与业务数据。将财务指标与业务指标根据关联性进行分类，编制全面预算管理指标手册，细化预算管理的内容，逐步实现预算管理的全面覆盖。

　　（三）健全业财融合的绩效考核机制，全程跟踪全面预算管理流程

　　公立医院应重视全面预算管理的最后一个阶段，对各预算执行科室的预算完成结果进行检查、考评，为改进预算管理提供意见和建议。一方面，要对全面预算目标完成情况进行考核，财务人员与业务人员须定期将预算执行情况与预算目标进行对比，及时发现运营管理中存在的问题和风险，确定差异并查明产生差异的原因，采取相应措施，并据以评价业务科室的工作業绩，对超额完成目标的业务科室进行奖励，对未达标科室进行惩罚，激励各预算执行科室超额完成预算。另一方面，还要考核全面预算组织工作的情况，对预算编制是否规范准确、预算分析工作是否及时、预算控制是否到位、预算调整是否按程序执行等进行考核，评价全面预算管理各环节工作质量，以提高医院绩效管理水平。预算考核主体可为预算管理委员会或绩效管理委员会，遵循预算执行与预算考核职能相分离的原则。通过建立科学合理的预算绩效考评和奖惩机制，调动各层级职工参与预算控制的积极性，使预算管理全过程始终处于不断趋于合理化、科学化的动态管理，以保证预算的严肃性以及整体目标的顺利完成，真正发挥全面预算管理的作用。

　　（四）加强业财融合的内部管理制度建设，全面规范预算管理工作

　　公立医院应夯实全面预算管理的制度基础，建立健全编制制度、执行制度、调整制度、绩效考核制度等，明确预算管理过程中业务科室与财务部门的职责，明确预算编制依据、编制内容、编制程序、编制方法、控制方法、调整程序等事项，使全面预算在实施过程中有章可循、有规可依，实现对医院经济活动的全面管理。通过业财融合的预算管理制度建设，形成符合医疗行业特点的、医院各科室广泛接受的、可执行的预算控制目标，预算执行进度实时监控，选择科学的预警指标，从而提高预算管理对业务的管控能力，促进医院全面预算目标的实现。

　　与此同时，公立医院还应不断加强财务人员对医疗行业知识的培训和人才培养，要求财务人员深入临床一线，了解医疗工作流程和患者需求，改变“只低头算数、不抬头看路”的工作方式。并由财务部门牵头成立医院经济管理委员会，定期向业务部门提出问题和建议，搭建业财融合交流平台，促进财务部门与业务部门的沟通，从而提高预算的合理性和科学性，推动医院医疗事业的发展。

　　四、结语

　　综上所述，随着医疗改革的推进，公立医院在实行全面预算管理的过程中还会遇到各种问题，这需要医院针对面临的问题，按照医院战略规划和发展目标，运用业财融合的方式，完善预算管理组织架构，强化预算管理的领导和财务人才队伍的建设，细化预算管理指标内容，优化预算监督和绩效考核，建立健全内部管理制度，进而推动我国公立医院逐步实现全面预算管理。

　　第2篇：公立医院管理中绩效考核的运用研究

　　摘要：随着社会的发展，人民群众对医疗服务水平的需求不断提高，为了顺应时代发展的潮流，公立医院需改革管理方式，引进绩效考核模式，提高公立医院的社会效益。建立健全绩效考核模式，可以提高公立医院的医疗服务质量，保证医疗服务行为的规范性。加强公立医院内部管理，提高其自身形象，为人民群众提供优质的医疗服务。本文阐述了绩效考核模式在公立医院实施的具体内容，分析了绩效考核模式在公立医院实施的必要性，讨论了绩效考核模式在公立医院实施中存在的问题，并针对性的提出了解决措施。

　　关键词：公立医院绩效考核运营管理策略

　　一、绩效考核模式在公立医院实施的具体内容

　　对于公立医院而言，绩效考核是指制定符合医院发展的战略目标，全面评估医院工作人员的专业素质、工作态度等，根据评估结果制定科学合理的引导措施，进一步提高医院管理水平。现如今，在公立医院的管理过程中，绩效考核是重要的管理手段，有助于提高其经营管理水平，很大程度上调动相关工作人员的积极性和工作热情。分析目前的医院管理模式，绩效考核的内容主要包括：日常考核、业绩考核以及能力考核等。业绩考核主要是指工作人员任务业绩情况和管理人员监管效能情况；能力考核主要是评估医务人员的专业素质及综合水平。公立医院实施绩效考核，从不同的方面进行考核，并严格落实相关的考核制度，从而提高工作人员的医疗技术水平与医疗服务质量。与此同时，公立医院实施考核制度后，患者对服务的满意度明显升高，很大程度上提高了医务人员的协作能力。

　　二、绩效考核模式在公立医院实施的必要性

　　（一）绩效考核模式在公立医院实施可激励工作人员

　　在公立医院的管理过程中，首先通过设置详细的各个科室绩效考核指标，在不同范围内开展考核工作，充分分析各个科室的业务能力，了解工作完成情况，从而分析其工作效率。其次，监督公立医院各个科室的医疗服务质量，从而确定医疗服务水平。

　　（二）绩效考核模式在公立医院实施可加强监督管理

　　实施医院成本预算体制，制定有效的考核管理措施，并对考核结果进行反馈和沟通。在此期间，公立医院相关的管理人员展示相应的决策情况和经济活动，并实施评价和整改。管理人员发挥其组织作用，促使工作人员加强学习，从而使经营活动更加公开化发展。每一个工作人员参与到医院绩效考核管理中，实施有效的监督管理，防止发生贪污腐败现象，促进公立医院持续性发展。

　　（三）绩效考核模式在公立医院实施可界定医院发展内容

　　以医院的发展目标作为基础，充分了解绩效考核管理内容，熟悉发展战略，构建合理的绩效考核方案，改变以往经营管理中存在的问题。除此之外，需调动各个部门，严格执行绩效考核的相关内容，进一步提高医疗服务质量，明确医院发展方向。

　　三、绩效考核模式在公立医院实施中存在的问题

　　（一）缺乏绩效考核管理意识

　　随着新医改的实施，推进改革工作是公立医院的重要管理内容。目前，对医院自身管理的重视程度不足，且绩效管理意识不足是普遍存在的问题。不管是领导人员还是员工，对绩效考核缺乏正确的认知，思想觉悟只停留在薪资上，忽视了科室绩效管理内容。绝大多数医院的绩效考核内容以奖金分配为主，违背了绩效考核的初衷，不能实现医院发展的预期目标，再加上工作人员的积极性较低，不利于医院优化内部管理结构。

　　（二）绩效考核方式单一落后

　　一般情况下，绩效考核主要是奖金发放制度，将奖金分配和成本核算联系在一起，这种观念是错误的。与此同时，对医院成本核算具有很大的影响。因此，在实际的绩效考核过程中，需分析科室的实际情况，评估相关的治疗费用和用药情况，从而制定奖金的比例，应用统一的比例进行考核。针对收费较低科室，倘若比例不公平，对工作人员不具有激励作用。

　　（三）绩效考核比较重视经济效益

　　目前，医院的管理中比较重视收入问题，大部分医院考核的标准主要是营业收入，导致医务人员出現功利性服务意识，在实际的治疗服务中，未考虑患者的实际情况，片面的追求经济效益进行工作，甚至出现重复检查、药物费用高的现象，不符合公立医院的服务理念。

　　四、基于公立医院对绩效考核模式实施的几点思考

　　（一）制定医院业绩目标

　　有效地利用医院业绩目标，保障业绩管理工作有效展开。医院的发展存在很大的不确定性，应该根据医院的实际情况和经验，制定合理的战略发展目标。在大数据背景下，通过科学的分析软件细化和分解医院业绩发展目标。然后，划定其范围，并发给各个部门、科室，从而明确个人的工作任务，可有效避免绩效管理问题。在确定发展目标时，相关人员借助大数据明确风险等级，根据医院实际情况执行战略方案。同时可逐层分解医院战略目标，给各个部门进行分配，保证业绩目标的针对性。

　　（二）建立绩效考核组织结构

　　在公立医院的发展过程中，通过技术形式，能够弥补以往数据信息整理的不足之处，从而实施智能化的数据信息处理。除此之外，处理数据信息时，成立相应的绩效管理部门，通过小组分析绩效管理系统存在的问题，并采取针对性的处理措施，保证公立医院绩效管理工作顺利实施。

　　（三）完善绩效管理体系

　　在医院发展时，员工是发展的前提条件，员工对医院发展具有很大的影响。为了激发员工工作热情，需实施科学的激励管理机制。改变以往的聘用模式，根据员工的工作年限，充分调动其积极性。将员工薪资和绩效管理结合在一起，促使员工正确看待医院绩效管理。通过这样的方式，使员工熟悉掌握绩效考核内容。在实施绩效管理的时候，保证操作便捷性。除此之外，绩效管理体系需保证公平性和公正性的原则，从而有效监督薪资水平。

　　（四）改革绩效管理方法

　　根据医院的实际情况，创新绩效管理方法，保证绩效管理的综合性。规范绩效考核体系，为公立医院的绩效管理提供理论基础。通过绩效考核体系，制定综合考评方式。利用全方位的模式进行管理，然后对人力资源的具体情况进行调查，从而发挥绩效管理的协同作用，促使员工了解相关的数据信息。

　　（五）加强绩效管理监督

　　针对公立医院的绩效管理工作，需提高其重视程度，不可只侧重管理工作形式化，应该建立完善的监督管理制度，根据大数据的力量，对监督考核机制进行创新，在邮件、工具等软件的辅助下，帮助相关管理人员了解医院的运营情况，分析存在的问题，并及时解决。

　　五、结束语

　　总而言之，在公立医院的发展过程中，需改革和创新绩效考核管理模式，激发医务人员的工作积极性，从而提高公立医院的服务质量。相关管理人员需统筹考虑医院发展目标，制定符合医院发展的管理流程，并严格的进行监督，保证公立医院绩效考核的公平性和公开性。除此之外，加强各个部门之间信息交流也是非常重要的，有助于促进医院的整体发展。