公立医院复合型绩效考核模式

易丽叶① 向炎珍① 陈富强①

【关键词】公立医院 绩效考核 激励机制

【摘 要】我国公立医院的绩效考核常以组织学理论方法为依据模拟套用，但医院作为兼具公益性和积极性战略导向的组织，需要根据其组织特点建立科学、可靠的绩效管理体系。通过资料分析等方法，提出公立医院复合型绩效考核模式，并通过案例分析其特点，探讨相关支撑体系，为构建合理有效、科学创新的公立医院绩效考核模式提供参考。

绩效考核作为公立医院内部机制改革的重点，是有效管理的保证，同时直接关系员工考核分配的切身利益。公立医院作为医疗市场服务的主体，只有结合行业、组织特点，建立科学适用的绩效考核模式，才能充分调动员工积极性、能动性，整合相关资源，以患者为中心，为社会提供高水平、高质量的服务。

1 公立医院绩效考核的常用方法

通过文献回顾，发现我国公立医院多以组织学理论为依据进行绩效方案设计、考核实行。组织学绩效考核模式主要可分为绝对评价法、相对评价法、描述评价法3大类型。其中，常见的关键指标法（KPI）和目标管理法（MBO）都属于在被考核对象范围外设立标准进行考核的绝对评价法，360度绩效评估法属于记录被考核对象实际行为的描述评价法。

2 公立医院复合型绩效考核模式

复合型绩效考核模式是打破传统考核形式和单一考核路径，在组织发展的实践基础上不断创新融合，建立起的一套以复合主导、多元路径、多样形式等为特点，兼顾长期性、全面性、阶段性、重点性的绩效考核模式。其目的在于发挥绩效考核的稳定持续作用，及时改进，不断创新，并在沟通反馈等支撑体系的配合下，保障组织良好运营。以下以北京协和医院推行的“综合+单项”的复合型绩效考核模式的特点为例进行相关内涵阐述。

北京协和医院自2008年起对各类科室实行全院综合绩效考核，考核涉及医、教、研、管等各方面内容，定期修订考核方案，定期反馈考核结果。同时，关注医院内外环境的即时变化，根据各时期重点工作，由主管部门牵头，相关部门分工调研、沟通讨论，针对不同时期的重点考核对象实行单项绩效考核（如门诊出诊管理专项、手术专项绩效考核、不可收费耗材成本控制专项等）。

2.1 考核对象：范围全面、层次丰富

医院的部门和员工类型复杂，考核内容以科室业务类型为依据进行分类制定，设计考核指标和权重；考核指标涵盖医疗、护理、门诊、教育、科研、运营、医保、成本控制等，以通过全面考核，提高医院各项工作的效率和质量。

单项绩效考核根据重点工作要求，深入分析被考核对象的工作内容，挖掘关键指标，通过行业横向对比、时期纵向对比，找准着力点，及时调节激励，保证效率性。我院为了重点提高手术难度水平，促进学科发展，针对临床手术科室开展了手术专项绩效考核，通过考核手术难度、手术量、医师年资与所开展手术难度的匹配度等关键指标，以鼓励高年资大夫多做高难度手术，低年资医师也有机会做低难度的手术。自该单项实施以来，高难度四级手术占比逐年上升，实施一年后，月均占比提高了8个百分点。而为鼓励医师多出普通门诊，为社会提供更好的医疗服务，特设立医师出诊管理专项，分析不同时期各科各级医师的出诊单元数和就诊人次数变化，分类分级制定考核标准，通过考核满勤超额率等指标推动医院门诊管理重点工作。

“综合+单项”的复合型考核模式通过“点面结合”的考核方式，在考核对象上实现了公平性和重点性的兼顾。

2.2 考核时效：长期稳定、机动创新

综合绩效考核已经作为我院经济管理工作固定化、常态化内容，通过日常数据收集处理，定期考核反馈、持续激励等方式，不断强化绩效考核的正面引导作用，为长期稳定的医疗质量水平起到了监督保障作用。在长期的规律执行下，“绩效杠杆”已成为医院文化和管理手段的重要部分，深刻影响着组织凝聚力和员工归属感。其一年一次的修订周期，确保了在不影响医院整体正常运营的情况下，有效稳步实施渐进式改革，逐步迈向长期发展目标。例如，通过分析我院的综合绩效整体权重分布变化可以发现，工作量整体权重占比逐年下降，质量控制指标占比逐年上升，反映出医院发展重点由工作量提升到工作质量、工作安全持续改进的变化趋势。

与此相反，单项绩效考核的执行没有固定期限，而是根据医院重点和难点机动展开，并及时根据考核效果灵活新增、调整、取消。这种阶段性和灵活的考核特点，也在一定程度上为探索创新性、试验性考核方法提供了条件。例如，针对政府补偿机制不到位，物价管控严格的现状，为建设“节约型医院”，我院在2013年施行了不可收费耗材成本控制专项和试剂管理专项，通过考核各病区不计价材料的消耗状况和各实验室的试剂消耗情况，进行阶段性排名公示和考核奖惩，不断改进成本控制标准，以达到加强管理、减少浪费的目的。

因此，从考核手段的时效上看，通过“综合+单项”的复合型考核模式，能在推动医院整体线性上升的同时，及时监控各时期的波段性变化，及时调节，提高运营效率。

2.3 考核路径：复合主导、有效配合

综合绩效考核涉及范围广、涉及人员多，应由医院主管部门成立核心绩效考核小组，多方共同主导地进行考核，根据各方负责和熟悉的业务领域分头制定、共同讨论、定期修订、定期考核，其方案制定、修订结果和考核结果统一由经营管理部门进行整合融炼，以切实提高效率，有效节约时间，确保平衡统一。

单项绩效考核由于涉及面小而精，则应由主管工作部门负责牵头，相关部门配合考核，通过在相关科室设立兼职专项联系人等方式及时沟通反馈，责任到科、人，确保效率性和针对性。例如，我院为加强全院试剂管理和流程优化，设立试剂管理专项小组，各科各实验室设置兼职的试剂管理员，及时申报试剂，规范管理流程，提高全院试剂整体管理水平。

无论综合还是单项考核的主导部门，其选用的多样形式本质都是在于通过有机组合、有效配合，完成常规考核管理，挖掘管理深度和重点，深入剖析管辖业务，增强与被考核对象的交流，通过多元表现形式，全面提升绩效考核的效度和信度。

2.4 激励体系：合理分配、多元激励

在综合绩效考核“院-科”一级分配和科内二级分配相结合的激励框架下，各科应在按劳分配、优绩优酬的医院总体要求下，根据科室特点、岗位差别、工作量和质量等因素制定本部门以量化考核到人的结果为分配依据的二次分配方案，并反馈至绩效管理部门，从而自上而下地保障了医院整体利益，又提高了科室、员工的主动性和能动性。

单项绩效考核结果的分配激励机制是由其专项考核具体内容而定的，形式多样。例如，门诊专项以门诊量、出诊情况为主要考核依据，其考核对象就是门诊出诊医师，因此激励直接到个人，有利于快速直接地发挥绩效考核作用；手术专项考核重点落在手术难度、医师年资等指标上，其激励分配结果跨越科级界限，直接落实到手术医师、麻醉医师和手术室护士个人，能直接鼓励医师多开展高难度手术。

医院作为知识密集型的服务组织，主要是知识型员工，十分重视个人价值的认可，不仅是经济价值，还有社会地位的认可。因此，采取多样化的跨科跨级激励方式，能有效弥补传统二级分配体制的“搭便车”等现象，配合公示排名、评优评先、数据反馈、约谈沟通等其他多元激励路径，充分达到绩效考核目的，刺激科室和员工效能最大化发挥。

3 健全绩效考核模式支撑体系

以“综合+单项”为例的公立医院复合型绩效考核模式的顺利推行，除了需要不断完善绩效考核方案、分配激励体系之外，还需要一系列的基础工作作为其运行和完善的支撑体系，其中合理定岗定编、信息平台建设、沟通反馈机制无疑是贯穿始终的重要力量。

首先，合理定岗定编是任何绩效考核模型精细化管理的基础。医院绩效考核的最终对象和受益者是员工，因此构建系统、科学、规范的现代人力资源管理体系，搭建、培养人才梯队不仅是各科人员结构的发展导向，也是深入开展综合绩效考核、单项绩效考核、层级分配激励体制的必要条件。

其次， 医院资源计划系统（HRP）、云数据平台等信息化建设水平是关系整个绩效考核流程良好运行的重要保障。复合型的绩效管理模式因其内涵全面、层级丰富的特点，必然需要横贯各科、各领域的多项工作，而每个领域都含有各类子指标，随着绩效模式体系的不断完善、扩增，指标间的采集、换算、统计工作量会日益繁复，对数据共享、数据保密和系统链接的要求会不断增强。先进的信息化系统会大大提高数据处理能力，有助于及时反映问题、修正方案、提供数据、加快考核进程和周期，为综合绩效考核的持续改进和创新引导的单项考核提供及时有力的支持。

再次，建立完善绩效考核的沟通反馈机制，充分利用考核结果，实现互动式的绩效管理。通过“综合+单项”的绩效考核模式，从整体和细节上全面反馈给被考核对象，及时调整多元考核路径，修订考核方式，将经济激励和反馈激励等方式相结合，促进组织整体效益提升。

参考文献

[1] 何雅静,吴思洋,孙静.公立医院绩效考核方法研究[J].中国卫生经济,2013,32(6):79-81.

[2] 魏晋才.医院绩效管理[M].北京:人民卫生出版社,2010.