委托管理：重建学校文化的新视角——专访三亚城市职业学院执行院长张振笋

三亚城市职业学院，三亚市第一所普通高校，由于种种原因，办学十余年陷入年招生不足200人境地。2013年11月，学院由齐齐哈尔工程学院“托管”，短短一年多时间，学校年招生超过去三年总和，顺利通过教育部人才培养工作评估，学校在现代学徒制探索、思政教育评估等方面被树立为典型，来自清华大学、北京大学等知名院校专家、教授纷纷汇聚这里，学校承办了全国职业院校管理改革创新论坛等会议，《光明日报》《中国教育报》等媒体聚焦报道……

文／本刊记者 杨生文

冬日三亚，依然是绿意葱茏，位于三亚湾附近的三亚城市职业学院校园内，椰树婆娑，繁花盛开，楼顶泳池碧波荡漾。利用该校承办全国职业院校会议的机会，我们走进这里，得以有机会与该校执行院长张振笋围绕该校委托管理进行了深入的交流。

临近春节，全国院校都已放寒假，唯独在这里，师生依然忙碌着，他们正在积极参与该校实施的“三学期”实践教学活动。利用三亚冬天旅游旺季，旅游酒店等专业师生集体放弃寒假，共同走进三亚各旅游企业、酒店，在真实的职业环境里，真学、真做，掌握真本领，“我们这是在冬天里播种春的希望、夏的热情、秋的收获”，张振笋充满信心。

“决定学校教育事业发展的两个关键性的因素是：多样化的课程支持与良好的师生关系。任何教育成效的突破性进展，首先是师生关系突破性进展。”这是张振笋在当天会议上所作报告的开场白。

委托管理：没有选择的选择

三亚城市职业学院成立于2001年，是三亚市第一所普通高校。但是，由于举办者投入不足，长期无固定校舍、无稳定教师队伍等原因，学校错过了高职教育发展的黄金期。“醒得早、起得晚”，学校曾被教育部门亮过黄牌，办学一直没有起色，甚至成为了当地教育主管部门的负担。

2008年，具有教育情怀的明道集团董事长刘晓锋先生接管了这所学校，在当地政府支持下，斥资4亿元征地300亩，建成了12万平方米的校舍。学校建筑别具风格，校园充满热带风情，学生生活区公寓条件居海南省前列，投资者努力为学生提供最好的学习生活条件。

有了资金投入，学校很快便拥有了“高大上”的设施条件，按照民办高校的惯例，投资人先后聘请几位从公办院校退休的老领导来校管理，几经努力，终未能将学校带出低谷，教师流失严重、招生困难，学校再次陷入生存困境。

“没有书声琅琅的校园，再漂亮，也只能算是花园。学校需要经营，不是有钱就能办好学的，明确的办学目标、科学的管理机制以及良好的育人环境更是前提与基础”张振笋说。

是战斗还是逃跑？到2013年，学校投资人面临着是继续投资办学，还是退出的两难选择。后来经当地教育主管部门的一位领导推荐，刘晓锋董事长北上黑龙江齐齐哈尔，找到了齐齐哈尔工程学院校长曹勇安，曹勇安校长陪同刘晓锋董事长参观校园，齐齐哈尔工程学院“开一个专业、办一个实体、兴一份产业、创一个品牌”的专业建设理念，以及基于此所形成的“校企合一”的特色职业教育环境，深深感染了刘董事长，“我就要办这样的大学。”刘董事长当即恳请齐齐哈尔工程学院校长曹勇安给予援助，帮助他把自己的把学校办起来。合作基于文化认同。开始是管理咨询服务，曹勇安派员南下三亚，经过调查、分析，出具了学校管理问题分析及改革方案。随后，学院派出以齐齐哈尔工程学院副院长张振笋为首的四位管理骨干深入学校，协助管理。张振笋回忆说：“那是2013年3月初，刚过完年，东北还是零下20多度，我们一路向南，到海南三亚是零上3 0度，温差50度，真是体验了冰火两重天”。

到三亚城市职业学院后，张振笋以学生管理工作为突破口，一边规范管理，开展常规常识教育；一边开展社团活动，实施“阳光校园、活力社团、全人教育”理念，努力让学生动起来。很快的，学校芒果山下有了生机与活力，作为国内知名的生涯教育专家，张振笋说：“这是教育常识的回归，我们学校缺乏的往往是对教育常识的执守，学校首先是学生的学校，这就是基本常识”。

虽然张振笋等对于教育有自己的独特理解，并在长期管理实践中积累了丰富的经验，但由于学校原有的管理机制没有突破，随着工作的深入开展，便遇到瓶颈，难以推进。“什么土壤开什么花”。鉴于此，齐齐哈尔工程学院又派出了该校常务副院长曹然彬等管理骨干，加强管理力量。2013年11月，明道集团正式与齐齐哈尔工程学院签订委托管理协议，集团授权齐齐哈尔工程学院全面托管三亚城市职业学院，探索“产权与经营权、举办者和办学者、所有权与办学权分离”的委托管理模式，改变了过去学校寄希望于“英雄校长”个人的单一思维模式，变“个体招聘”为“团队托管”，以团队组织力量，构建新的管理体系，为“投资人办学、校长治校、教师治学”提供制度保障，以此激活学院办学潜力，促进资源整合，探索建立现代职业院校制度。

文化融合：委托管理的基础

用执行院长张振笋的话说，就是“这是一次彻彻底底的托管。基于契约与信任，投资人将人财物完全放给管理团队，这点很不容易，不像有些民办院校投资人，把公章系在裤腰带上，安排家属盯着要害部门。”

根据双方协议，“委托管理期间，学院的开办资金和全部收益都投入到学院发展中，任何一方都不能抽逃和挪用”，投资人负责继续投入，齐齐哈尔工程学院团队负责管理，明确了托管三年后在校生达到2000人等目标。

虽然有很好的办学理念和操作经验，但面对几乎从零开始的受托学校，以曹然彬、张振笋为首的管理团队还是有些为难。

同样的天，同样的地，管理团队是用什么样的高招促使学校发生了“颠覆性的变化”？

文化融合是他们的招数之一。“委托管理首先是一个文化融合的问题。传承齐齐哈尔工程学院的创业文化，结合三亚的实际，融入其中，形成一个新的文化，这是我们委托管理的首要任务。”张振笋介绍说，学院实施委托管理后，教职员工思想统一、文化认同是前提与关键。学院组织开展了形式多样的办学思想大讨论，充分利用学院所搭建的明道讲坛、阳光讲坛及承办各类会议的机会，引导广大教职工深度参与，开阔视野，提升认识。开展组织变革、专业建设、课程改革等方面的思想大讨论，通过大墙会议、分组PK等形式，提升认识，理解并认同学院文化，加强优良向上的校风建设。通过举办三级培训班，即干部研修班、教师培训班、学生干部训练班等形式，重点加强干部作风、教师教风、学生学风建设。通过一年多的建设，三亚城市职业学院形成了既有传承齐齐哈尔工程学院文化的元素，更是结合了三亚实际，融合企业文化元素和海岛文化元素，形成了富有职业教育特点、区域特色的学院本土、校本文化。

师生互动融合是他们的招数之二。“这个学校终于有了一所大学的味道。”这是海南省教育厅的一位主管厅长的评价。这所大学的味道来自哪里呢？“因为生动，所以生动”，张振笋解释说，“教育的本质是交往。师生没有互动，教育没有发生。推动一所学校发展的原动力，是良好的师生关系，师生关系从哪里来，很简单：师生在一起，陪伴是最好的教育。一年多来，围绕如何促进师生在一起，我们实施了如寝室导师制、为教师发放师生交流咖啡券，开展老师有约、相约星期二等形式新颖的活动，努力形成师生学习共同体。关系比技巧更重要，基于师生关系，我们不仅促使学生动手动脑，更重要的是动心。教育是生命影响生命，在教师的感召下，学生得到了关注、爱和激励，老师更是体会到了为人师的乐趣和成就感。在基于紧密师生关系，学校的管理改革、教学改革就有了土壤，激发了学生主体性，学生积极参与教育教学活动，学校因为生动所以生动”，源于这些实践探索与思考，张振笋院长在外交流的报告题目是《让职教生动起来》。

产学深度融合是他们的招数之三。学校举办者明道集团所举办产业涉足酒店投资、房地产等领域，企业资源丰富，委托管理团队充分发掘集团产业优势，形成了“校企合一、产学融合”的办学机制，在集团所辖酒店开展“酒店贵宾管家现代学徒制班”，校企合作编写《贵宾管家实务》校本教材等，校企共建人才培养与协同创新平台。根据三亚旅游季节性特点，学院经过调研，提出了“旺工淡学、工学交替、学做一体”的人才培养模式，实施三学期制，变寒假为第三学期，即每年12月15日到来年3月15日当地旅游旺季时，师生共同走进三亚各旅游景区和大酒店，以职业人的身份，参加专业实践活动，培养师生职业精神，提升职业荣誉感。张振笋介绍说，这不同于社会实践和寒假工，这是严格意义上的实践教学学期，学校形成明确的教学大纲，党团活动、思想教育、生涯辅导活动不断线，教学督导常态化，建立了校企协商、家校沟通等机制，以学生为主体、以学长为引领，以真实职业环境为背景，“变教科书为学生世界，为世界是学生教科书”，确保学期有序、有效，实现工作任务课程化。

制度创新：委托管理的保障

委托管理后，围绕“建一所什么样的学校、如何建好这样的学校”，在齐齐哈尔工程学院曹勇安院长的亲自指导下，曹然彬、张振笋组织学院教职员工经过反复的办学思想大讨论，提出了建设创业型高职院校的目标。良好的文化可以产生对组织的认同，并形成最大的决心来实现组织的目标。张振笋认为，创业型院校建设，需要：“创新思维”“创业行动”“创造品牌”， 集中地体现为组织制度和动力机制上的变革。如何充分发挥民办高校体制上的优势，围绕“目标管理、内部创业、成本中心”管理制度，构建扁平化管理组织结构，变指令性领导为理念性领导，变管理学校为经营学校，激发学校办学活力。

机制之一：目标管理。目标管理就是基于学校的使命所确定一定时期内的总目标，通过协商，决定大家的责任，由此避免扯皮，充分调动了教职员工的主动性、积极性、创造性，学校实行契约管理，变号召管理为契约管理，“学院重担大家挑，人人肩上扛指标”，通过签订经营管理目标责任书等形式推进落实目标实现。

机制之二：内部创业。学校将管理权下放，打造扁平化的组织形式，实行“专业法人制”，突出专业这一级主体性，把专业的用人权、财权、课程权全部下放给专业，实现责权利相统一，鼓励依托专业办产业，把教学单位变成办学单位，专业法人制为“校长治校、教师治学”提供了制度保障；学校将体育场所管理经营交由体育教研室管理，由体育教研室组建师生创业团队，激活校内资源，引进社会力量，提升师生创业能力，丰富师生体育生活；管理团队以合同形式，按“目标管理，一包到底，超支自负，节约归己”的方针推进后勤工作市场化。

机制之三：成本中心。学院实施全面预算管理，充分发挥这种兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻学校经营战略管理机制的作用，提高管理者责任意识、经营能力，促使在节约办学成本、提高办学效益方面，大家齐动脑子，提高办学效益。每年10月份到来年的4月份，三亚聚集了来自全国各地的来养老、过冬的老专家、老教授，他们认为这是一个丰富的社会资源，于是他们设立“老教授中心”，主动为这些老专家、老学者、老教授低价提供住宿条件，探索“文化型养老模式”，发挥老教授们的专长，请他们兼任学校项目顾问、学生社团导师、讲座教授以及教学督导等，目前这支队伍已经有50多人，包括来自北大、清华等名牌大学的知名教授，这样既满足了学院专家资源需求，又创新了养老模式，满足老教授“老有所为”的愿望。张振笋院长说，这种“季节性、项目制”动态的专家聘用制，正是他们坚持经营学校、创新管理的其中一个举措。　

国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》中明确：“探索发展股份制、混合所有制职业院校，允许以资本、知识、技术、管理等要素参与办学并享有相应权利。探索公办和社会力量举办的职业院校相互委托管理和购买服务的机制”。张振笋院长说：“通过托管，这所学校发生了变化，但教育是慢功夫，一种育人文化的沉淀、形成同样是漫长的过程，如何基于良知与常识，解决如区域文化、校企文化等方面的冲突和整合，促使尊重规律、关照师生和支持改革为特征的创业型学校文化的形成，仍然是任重道远”。不管怎么样，笔者认为齐齐哈尔工程学院托管三亚城市职业学院的成功实践，为当前陷入生存困境的职业院校如何通过改革创新，实现生死突围、转型发展，不失为一种探索与思考视角。