建好班组“小阵地” 迸发企业“大活力”

李刚

班组是企业各项工作的落脚点，企业发展战略的实施、经营目标的实现、生产任务的完成、企业文化的落地，最终都要通过班组来执行落实。国网山东省电力公司从深化“两个转变”，加快建设“一强三优”现代公司的战略全局出发，积极探索新形势下班组建设的特点和规律，构建并推广班组建设责任、标准、对标、考评“四大体系”，走出了一条企业与员工共建共享的发展之路。

“四大体系”是国网山东省电力公司认真总结班组建设经验，深度开展调研，逐步形成的一套行之有效的班组建设管理体系。其中，责任体系将班组建设任务分解到公司、专业部门、专业室及班组四个层面，促进人与事的有机匹配，形成了分工明确、职责清晰的组织保障。通过“责任田”的划分，减少了部门间、单位间的推诿扯皮，让大家能够把更多的精力放在各自的工作上，严格按照分工，以“共赢”的态度来做好班组建设工作。标准体系将制度标准中的“程序”性条款拆分出来转化为“指标”；将“规则”性条款拆分出来转化为“细则”，实现制度、标准与业务的融合，为班组建设提供了工作依据和检查考核依据。标准体系的建立，为班组建设工作提供了一个统一的“模板”，让大家干有目标、做有规范。对标体系以对标的理念和方法，聚焦核心业务查找短板、促进管理，搭建起班组建设目标的在线管控平台和争先创优平台。对标体系的构建，实现了工作成效的“可量化式”比较，提升了核心业务的精益化管控水平。考评体系将绩效管理与班组建设目标相融合，形成月度考评班组、季度考评部门、年度考评单位的班组建设闭环管控机制，使班组建设工作实现了“要我干”向“我要干”的转变，彻底扭转了班组建设“说起来重要、干起来次要”的局面。

通过“四大体系”在基层班组的落地、实践，深刻体会到“四大体系”是抓班组的有效手段和重要工具，在解决基层管理薄弱问题、推动员工与企业共同发展等方面取得了实实在在的成效。

一是凝聚合力，开创班组建设新模式。“四大体系”的构建，充分调动起各级“一把手”抓班组建设的积极性和主动性，形成了“抓一把手、一把手抓”、“四级联动”的工作格局，使班组建设由牵头部门的“独奏曲”变为各专业、各层级共同参与的“交响乐”，共同担负起班组建设的责任。同时，“四大体系”深入总结、提炼班组建设经验，把散落在各单位的“珍珠”串起来，形成一条能够继承共享的“项链”，又通过现场会、大讲堂等形式，提供机会让各单位相互学习、相互促进、共同提高。

二是聚焦核心，打造企业管理提升新平台。“四大体系”将“模板”管理、“赛马”机制等理念融入到班组建设中，使专业管理要求一贯到底，基层班组对自己的职责任务更清楚、执行更到位，真正实现了管理扁平化；职能部门也尝到了专业管理在基层落地的甜头，逐渐将班组建设作为分内事，形成了“抓班组促管理提升，抓管理促班组建设”互相支撑、互相促进的良性循环。通过创新工作室的建立应用、班组大讲堂的开展，班组队伍素质得到全面提升，解决了“三集五大”体系建设后，队伍素质支撑不足的问题，更好地夯实了公司发展基础，推动了公司的改革发展事业。

三是减负增效，拓展和谐企业构建新途径。推进“四大体系”落地，加大了基层班组的投入，各类资源进一步向班组倾斜，微机、配餐室等基础设施更加完善，先进设备和工器具得到广泛应用，有效降低了班组劳动强度，改善了工作条件。同时，培训力度加大、培养渠道拓宽，“蓝领”、“白领”都能成才的观念在潜移默化中形成，员工立足岗位钻研业务的自觉性更强，热情更加高涨，班组工作由原来“推着干”、“低头干”，变为“争着干”、“比着干”，员工心气更顺，队伍更加稳定。

实践证明，“四大体系”抓住了班组管理的核心要素，符合班组建设的规律、员工成长成才的规律，是夯实发展基础、推动争先发展、打造长青基业的重要平台，必须常抓不懈、久久为功。抓好“四大体系”落地工作，我认为关键要在以下三个方面下功夫：

一是抓一把手，一把手抓。抓好“一把手”作用的发挥，就是牵住了班组建设的“牛鼻子”。要健全组织机构，严格落实公司领导、部门主任、专业室负责人、班组长“四个一把手”责任，强化管控，统筹推进。要完善工作机制，定期举办“班组大讲堂”、班组建设知识考试等活动，各级“一把手”亲自登台授课、学习考试，大力弘扬“向我看、跟我干、让我来”的作风，带动提升公司上下对“四大体系”落地的重视程度和认知水平。要抓牢责任考核，建立起考评结果与负责人年度业绩考核、内部对标等挂钩的工作机制，实行班组建设评先选优“一票否决”，充分调动起大家抓好班组建设工作的动力源。

二是严格“三化”管理。“工作任务化”，就是要将班组建设、“四大体系”落地工作进行细化、分解，全面建立台账，实行“销号”管理，确保班组建设工作目标明确、任务清楚。“措施具体化”，就是对于班组建设的每一项工作，都要制定标准模板，实行“模板化”管理，使大家干有标准、做有参照，做到定量、定性、定岗、定责管理，确保每项工作要求一贯到底。“执行彻底化”，就是要建立会商研究、对标考评、信息通报、督导检查、宣传交流等工作机制，实行定期通报、总结、考核制度，确保每项工作有部署、有检查、有考核。

三是力保做到“三有”。“有思路”，就是要坚持问题导向，找准班组建设的薄弱环节和关键，积极学习借鉴其他行业、其他单位的先进管理经验，不断创新工作思路，消除制约班组建设的“瓶颈”问题。“有支撑”，就是要在硬件上加大人财物的倾斜力度，加强微机、家具等设施配置，对照“五净五齐”要求开展班容班貌整治，改善班组工作条件；在软件上加快推进服务措施落地，将先进管理方式全面延伸至公司的每个班组，深入开展结对共建，促进班组取长补短、共同提升。“有恒心”，就是要始终秉承“班组建设永远在路上”的理念，结合公司班组的实际情况、具体特点，制定班组建设的阶段提升规划，在“深、全、细、实”上狠下功夫，一步一步地踏实前进，努力实现班组建设标准化、规范化、科学化。（作者系国网威海供电公司总经理）