铁路施工企业如何加强项目管理来控制成本

李继强

（中铁二十局集团第四工程有限公司，山东 青岛 266100）

【摘　要】努力降低工程施工成本，加强工程项目成本控制管理，是每个铁路施工企业面临的一个非常重要的课题。随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为铁路施工企业提高经济效益的主要手段。

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关键词 铁路施工企业；工程项目；成本管理；现状；措施

0　引言

铁路建筑市场竞争日益激烈，特别是对于我们这种铁路施工企业来讲，为了获取工程项目，往往以偏低价格投标报价，这样一来造成中标价很低，致使经济效益大幅下滑，严重危及了企业的生存和发展，这就迫使我们强化项目成本管理，增强企业竞争力。

1　工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性

１．１　工程项目成本和工程项目成本管理的含义

工程项目成本有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（如项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对项目成本进行预算,制定出项目的目标成本和目标利润；项目部应根据工程项目施工地的实际情况,对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的价格进行调查优化,并根据优化后的施工技术方案和<企业施工定额>及有关规定要求,按施工设计图复核后的工程数量结合现场实测工程数量,重新计算出由项目经理部实际施工时的目标责任成本。制定明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据。把实际成本控制到目标责任成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现代的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。

1.2　施工企业加强工程项目成本管理的重要性

利润是企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前市场竞争日趋激烈，铁路项目建设方往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择中标单位，这种市场环境对铁路施工企业来说竞争是全方位的，也是十分残酷的。工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：材料消耗的多少、劳动生产率的高低、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、施工技术水平的高低、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

面对残酷的市场环境和形势，目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争，一个施工企业的竞争力就体现在其低成本竞争能力上。纵观近期工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。施工企业要想中标，一方面就要提高自己报价的水平，即投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目；另一方面，要努力提高企业施工能力：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力。施工企业要想生存和更好的发展，就要提高工程项目成本管理的水平，通过方案优化，提高劳动生产率，降低材料损耗，提高设备利用效率，并严控各级管理成本，从而达到降低工程项目施工总成本，从而实现工程项目盈利目标，满足施工企业基本生存和更好发展的需求。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

２　目前项目成本管理现状分析

２．１　人工费比重趋高

在一般工程项目成本中人工费约占10％左右。而实际项目人工费支出往往高达12％-20％。原因①物价上涨促使人工工资普遍上涨；②住房保险、养老保险、医疗保险、失业保险等社会保障因素，也促进了人工单价的上涨；③地方政府出台的保护农民工利益的各项措施逐步得到落实，社会最低工资标准逐年提高，促使了人工工资的上涨；④建筑市场规模不断扩大，而近年来人口红利消失，建筑工人年龄结构不断恶化，有技术的、年轻体壮的工人短缺促使各施工企业不得不提高人员的待遇和工资，导致人工成本增加。经对15年来市场人工单价的统计分析：2000年市场普通人工单价为12-15元/工天，2010年市场人工单价为60-80元/工天，2014年市场人工单价为120-150元/工天，而技术工特别是高级技工人工单价也从2000年18-25元/工天，涨到2014年200-300元/工天，甚至达到500-600元/天（测量工、水电工等）。

2.2　材料管理存在漏洞

材料成本在铁路施工企业工程成本中占相当高的比例，一般为55％-68％，因此它在项目成本中具有举足轻重的地位。主要存在以下5方面：

（1）没做好工程项目材料的采购计划和资金预算，或者是采购计划和资金预算不及时调整，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，增加资金成本；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。如有个铁路项目，原设计隧道内采用普通有碴道床，后来变更为无碴道床，但没有及时调整轨料需求计划，导致进购一大批有碴道床轨道配件不能利用，造成项目损失达200余万元。（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，不能“错峰采购”（即材料价格低谷时多采购多储备，价格高峰时少采购），从而导致材料采购单价高居不下，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。如每年的年底到次年年初是钢材价格的低谷期，4月过后钢材价格慢慢回调；受雨汛期影响，一般中粗砂的价格在6-9月份是高峰期，而项目一般在3月初开工或复工，如项目材料采购不提前做好采购贮备或通过签订合同+定金的形式锁定单价等工作，将不可避免的造成项目材料采购成本大幅增加。（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场行情，被供应商投机利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。（4）目前受地方保护主义影响，很多工程项目的材料供应特别是地材的供应受当地材料供应商的垄断，从而加大了工程项目材料采购的成本费用。这种情况在南方或经济相对发达的城乡结合部体现比较突出，如某个广西的铁路项目，沿线的几家沙石料场被当地的地痞流氓所把控，材料必须由他们运输，他们在中间一倒手，材料单价就翻两倍，造成项目地材成本增加几千万元。（5）一些施工企业内部管理失控，用人不当，造成工程材料超耗、丢失和倒卖等，导致施工材料成本增加。

２．３　机械设备完好率、利用率低，使用费用高

造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，设备采购选型通用性较差，不同的项目需求不同，花巨资采购的设备就无法使用，造成投资浪费。第二，购买大批设备没严格实行招投标，不计算资金成本。第三，设备管理不到位。设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备操作人员素质参差不齐。现在企业存在重购买轻维护的现象，企业购置成千上亿的机械设备，因维修保养不力，导致设备工作性能不良，甚至提前报废。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高。

２．４　间接费控制不力

间接费占施工企业项目总成本的10％-12％。间接费包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。其中最主要的是办公费、差旅费和业务招待费开支控制不严。办公费开支无计划，差旅费开支不按标准控制，业务招待费超支严重这些问题在项目部是普遍存在的。

２．５　忽视工程项目“质量成本”、“安全成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于目前施工企业内部实行绩效考核制度，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。有个铁路项目因工程质量控制不严，导致桥梁工程的墩台砼强度不合格；甚至隧道工程因二衬砼因质量问题，需返工处理，不但造成直接的经济损失几百万元之巨，而且因此影响企业投标，被铁总停标3个月，致使企业丧失几个铁路标段，并且给企业的信誉造成不良影响。

“安全成本”与“质量成本”一样，也分为内部成本（如赔偿、停工引起的费用）和外部成本（如罚款、处罚等引起的费用）以及隐性成本（如信誉、停标等）。项目如过渡追求经济效益，或过度最求施工进度，而忽视安全管理，可能对项目甚至企业造成不可忽视的损害，如2011年某集团连续在铁路隧道、公路桥梁上出现人员伤亡的安全事故，导致企业直接经济损失达三千多万元（人员伤亡赔偿），而且导致企业在铁道部停标6个月，被某省交通市场列为黑名单实行市场禁入，对企业经营工作造成巨大的打击，甚至企业从上到下因此受处分被降级的领导达十余位。

２．６　项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

２．７　奖惩兑现形同虚设

工程项目在施工中大多要实行内部绩效考核，其目的是使员工树立主人翁意识，提高员工责任意识，打破平均主义吃大锅饭的现象，激励员工积极性和主观能动性，达到全员参与全员控制，有效降低项目各项成本费用。许多项目部虽然对管理人员都制定了合理的奖惩方案，但由于时间过长、不考核不兑现等原因致使考核结果不严谨，奖惩兑现不能实现。

３　加强铁路施工企业项目成本管理应采取的措施

企业的最终目标是实现经济效益最大化，当工程项目合同价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住项目成本，才能产生利润。企业价值最大化的目标才可能实现。为此，我们应该采取以下对策：

3.1　培养员工的成本意识，实行全员成本管理

３.1.1　将成本控制意识作为企业文化的一部分，实行全员成本管理

施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。

加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。

３.1.2　完善成本管理的经济责任制

建立健全成本管理责任制。建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系，纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则；横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制。

建立健全专职成本管理机构。即在企业设置成本管理部门，负责统一协调和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度；制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订；建立健全物资设备的收发、转移、报废和清查盘点制度；完善成本归集、核算制度，使成本管理建立在科学的基础上。

３.1.3　针对项目各类成本费用的特点，制定切合实际的成本管理制度

（1）重视成本预测，做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员以及成本管理人员外，还应吸收项目技术、经济管理人员参加。在投标决策前划定成本红线，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性。同时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。如某公司在投标阶段成本管理人员及项目经理、总工、计划人员就参与项目标前成本测算，并且公司明文规定标前测算效益不得低于6%的红线，该公司一年投标项目（标段）达100余项，最后满足红线要求的不足40余项，最终中标的项目的平均效益率达7.5%，在目前充分竞争、平均效益率不到5%的建筑市场上是难得可贵了。

（2）加强工程二次经营的管理。工程二次经营形成于施工的全过程、全方位，是施工企业减少成本损失增加项目收益的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，施工企业应成立专门的二次经营管理机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律政策、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强二次经营意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能二次经营的因素。在目前二次经营工作先进的工程项目的二次经营创收达到合同额的20%以上，创效达到合同额的3-5%左右。

（3）重视工程质量和安全，强化质量和安全成本管理。从整体和长远来看，提高工程质量和安全管理与降低工程成本是统一的。因此，施工企业首先应端正生产经营思想，贯彻“安全第一”、“质量兴业”的方针，健全安全质量保证体系，强化全员安全质量意识，积极推行全面安全质量管理方法，规范安全质量管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化安全质量成本管理，正确、及时地做好安全质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强安全质量成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用，以减少或避免因工程质量不合格或安全事故而造成的内部返工、停工损失或外部索赔、罚款损失。

（4）完善三项招标制度。一是加强劳务专业分包队伍招标管理，控制好工程项目的人工成本，如铁路施工央企已经建立劳务分包队伍招标管理制度，实行集团公司出台合格劳务分包商名册，划定圈子和范围，公司层面确定合理劳务招标限价并组织招标，由项目经理部集体研究决策确定劳务队伍，坚持公开公平公正的原则，录用信誉好、施工能力强的劳务分包队伍，实现企业与劳务分包单位共赢。二是坚持材料、设备集中采购，将主要材料（大宗材料）和大型设备的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料设备价格档案和价格评估体系，坚持集中招投标采购方法，建立健全材料设备采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料设备采购成本。目前两大铁路施工央企均在股份公司层面统一物资设备集中采购制度，根据不同的材料和设备将采购权集中上升到股份公司或集团公司集中招标采购，利用股份公司或集团公司的规模效应，降低材料物资采购单价，杜绝采购中不合规不合法的行为，减少企业损失，降低项目材料设备采购成本。三是完善设备租赁管理制度，如某公司成立设备租赁管理中心，项目上所有的租赁设备均通过公司设备租赁管理中心集中统一招标采购，并通过公司设备租赁管理中心统一调配派遣至项目使用，堵塞设备租赁过程中效益流失漏洞，降低设备租赁成本。

（5)完善资金的成本管理。加强资金管理，合理确定实现资金成本最少的筹资方式和筹资结构，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转；同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。目前部分施工企业在推行法人管项目制度，资金统一集中到集团公司层面统一管理，通过信息化手段，将所有项目的资金聚集，扩大资金池效应，在整个集团公司范围内调配资金，控制资金流动，加快资金周转，严控资金风险，减少企业资金成本。

３．２　制定科学合理的目标成本

制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部，由公司总经理会同“三总师”组织技术、物资、成本、财会等部门的人员和项目经理有关人员，根据市场环境、技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在锁定项目组织机构，锁定工料机单价，锁定施工方案，锁定工程数量的基础上测算项目目标成本和利润，合理确定上缴管理费指标。而且根据施工环境、施工条件的改变，外部环境、市场环境变化，变更设计等项目经理部要及时根据成本测算原则，及时动态调整目标成本，使目标成本更符合现场实际更合理，更能指导项目成本管理工作。

３．３　强化项目成本的过程管控

一方面，强化方案决定成本的理念，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，优化各种资源配置，降低项目成本，比如某铁路项目通过路改桥方案优化、悬灌现浇梁优化为支架现浇、水中墩施工将钢栈桥方案优化为降水位+土围堰施工方案，节约成本（或创造效益）数百万元；二是目标成本合理分解，要将目标责任合同分解到项目每个责任中心以及人员身上，要人人头上有指标，人人肩上有重担，推进全员参与控制成本；三是加强施工过程中人工、材料、设备、管理费的管控，严格执行三项集中招标制度，加强合同管理，严控验工计价和租赁费结算，把控材料限额发料，实行单机单车核算，落实管理费用预算总额控制，做好项目成本全过程管控；四是完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标责任成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、安全、质量、进度、标准化文明施工等控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任中心，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。五是，企业应加强对项目执行全过程的成本监控，推行项目财会、物资、计划人员委派制，经常组织成本督导检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。六是，实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否，直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的定期考核办法，项目经理部→作业队→（或项目内部各职能部门）→施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核，做到奖罚分明，并且所有考核结果与人员工资挂钩，实行绩效联动机制。

３．４　建立完善工程项目成本效绩考评制度

为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立成本管理的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格成本效绩考评的基础上，实行成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

４　结束语

总之，施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业经济效益、增强企业市场竞争力。要保持企业持续稳定健康发展，还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探求和实践。

［责任编辑：杨玉洁］