与工程现场紧密结合的核电设备采购工作开展

柳宏斌　苏宽

（中国核电工程有限公司，中国 北京 100840）

【摘要】在EPC模式下，以服务现场为目的的核电设备采购工作除了注重设备到货前的工作外，还应强化对设备到货及到货后的管理，做到与工程现场安装调试工作的无缝对接，本文提出的主要改进途径包括完善总部及现场的组织体系、促进合同信息共享、与控制部门配合加强计划管理、督促设计优化细节以及及时进行经验反馈五个方面。

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关键词 EPC；采购；到货计划；经验反馈

0　引言

在EPC（设计、采购、施工）模式下，采购作为一个承接设计与现场建设的中间环节，承担着项目的最大份额，承担着与设计、供货商、施工、调试等众多利益相关方的协作配合工作，而作为一切以服务现场为目的设备采购工作来说，时刻注意总结经验，充分发挥各方协调能力，促进设备采购与现场施工调试工作的无缝对接，无疑对维护设备质量、保证工程进度、节省项目成本具有重要意义。

在EPC模式的大框架下，本文主要在组织体系、信息共享、需求与到货、设计优化、经验反馈五个方面提出了一些改进建议。

1　组织体系

在现行管理体系下，总部与各项目部是统筹管理又相对独立的关系，总部采购部主要负责设备到货前的工作，设备到货以后则基本转入现场管理的模式，现场采购部独立负责设备的检验、仓储以及与施工调试部门和安装单位的直接沟通，如遇到需联系设备厂家解决的问题（技术服务、缺陷项等），则反馈总部采购部协调解决。这样问题往往会拖很久才得以解决，且消耗大量人力和时间成本用于文件流转和过程监控。

采购-安装-调试为上下游贯通的关系，相互之间沟通是否直接、及时、有效直接关系到工程是否能顺利进行，而要实现上下贯通，现场采购部就不能作为总部采购部和现场施工调试的中间环节，而应作为总部采购部在工程现场的力量扩展。要实现这一点，应将现场采购部统一纳入总部采购部的管理范围，将现场的检验、仓储作为和总部的计划、合同、执行、监造四大模块平行的另外两大业务模块，通过统一考核、统一调配等方式进行统一管理，加强相互之间的有效沟通，加强信息共享。

2　信息共享

设备采购合同除去通用条款和价格部分外，主要包含技术参数、供货范围、运输、安装、培训、技术服务等内容，其中安装、培训、技术服务等都直接关系到设备到现场后的工作开展。合同处商务负责人与专业处项目负责人直接参与设备采购合同的签订或执行，可以说设备供货商、商务负责人、项目负责人对合同内容最为熟悉，而设备供货商与现场没有直接接口，商务负责人只负责合同签订前的工作以及后续节点支付等，项目负责人作为合同执行的直接操作者，有义务及时向现场宣贯合同相关内容，而这在具体的工作开展中往往是被忽略的。

设备安装由厂家负责还是现场安装单位负责、设备安装前厂家是否要对现场安装单位进行技术交底、设备相关培训包含哪些以及在何时何地进行更有利于工作开展、厂家在合同范围内技术服务的内容和时间等等都是设备到现场后需要面临的问题。要做到总部与现场对合同内容的信息共享，首先就要求项目负责人不能只注重于设备到货前的部分，而要对合同全部内容都了然于心，对设备到货后的情况进行跟踪，了解现场工程进度，及时充分的与现场相关部门互换信息。

3　需求与到货

计划工作是现场工程进度最直接最有力的保障，需充分发挥需求计划和到货计划的作用，强化计划的牵头作用，强化与控制部的配合力度。

目前三个月滚动到货计划产生的模式为，各个专业处报未来三个月的到货信息，计划处负责汇总，到货计划的主要针对对象应为现场施工部及安装单位，但中间的传递途径不通畅，或者说信息传递不及时，很多时候仍然是安装单位费尽周折找到总部在现场协调员或项目负责人单独询问。目前需求计划产生的模式为，现场各安装单位分别报各自的需求计划，经现场控制部审查，无问题后发总部采购部，计划处负责整理及下发，但安装单位提交不及时、控制部审查有疏漏、信息传递不通畅等原因，导致需求计划不能充分发挥作用，作为与设备到货最密切相关的项目负责人，却很少看到现场需求计划。

针对到货计划，应有意识地加强专业处及项目负责人的重视程度，通过固定日期、固定格式、简化内容复杂度、保证充分分发（控制部、施工部、现场采购部、安装单位）等手段提高其实用性。针对需求计划，一方面强化对原有需求计划模式的管理，注意制定明确、详细、严格的流程并宣贯到各个环节；另外可通过控制部对各个项目现场每个子项的施工、安装、调试进度以及近期重要节点涉及的供货范围进行跟进，形成“CNPE各工程现场进度月报”，并做到固定格式、图文并茂、实时更新，定期在采购部内部发布，让广大项目负责人对每个现场的实际工程进度心中有数，进而及时调整设备排产及到货进度。

4　设计优化

EPC模式以设计为源头，源头的细微变化给后续工作带来的往往是蝴蝶效应，设计的质量与整个工程的质量直接相关，以现场的几类典型事件为例。

典型事件1：到货设备与土建基础不匹配，或与安装单位手上拿到的安装图纸不一致，无法安装，造成这种情况的大部分的原因为设计图纸未及时升版，而安装单位遇到此情况普遍认为是设备问题，造成采购部的极大被动。处理方案：强化对设计单位的管理，提醒其及时升版相关图纸。

典型事件2：现场急需的设备，设计文件尚未出版，主要针对生产周期短、在整个工程进度中小批量持续到货的设备，如福清泵房进水及送冷风相关小三箱，一方面影响工程进度，另外也造成采购部的极大被动。处理方案：强化对设计单位的管理，及时与设计单位沟通现场进度，如将上述提到的“CNPE各工程现场进度月报”同时分发给设计单位或公司设计部门，督促设计方及时出版相关采购依据文件。

以设计为龙头的核电工程总承包，只有注重对源头的优化，才能给后续工作开展提供充分保障。

5　经验反馈

经验反馈包括可面向全公司的通用性经验反馈，如强调在出厂试验过程中注重对相关国家标准的核对；也包括针对某特定设备的经验反馈，如对普遍以铁皮包装且不能在现场截断使用的高压电缆应在出厂验收时重点检查其包装质量，再如发电机出口断路器设备的现场安装周期很短，但调试周期相对较长等。项目负责人除了注重分享其他人的经验反馈成果外，还应在自己负责设备的合同执行过程中不断进行经验总结工作，并利用这些经验来指导新合同的签订，如通过同一设备到达现场后安装调试的实际情况（工期、进度、人员需求、可能产生的问题等）来指导新合同中现场技术服务条款的制定。

EPC模式中很重要的一方面就是持续优化的管理，不断将经验转换为效率和竞争力，同时促进节省投资以及不断强化全过程控制，无论对于全局管理还是对于具体到设备和项目负责人的个别管理，经验反馈都是一个及其重要的工作。

6　结语

在EPC总包模式下，设备采购作为一个承上启下的环节，应该时刻以落实设计思想，保证设备质量，服务工程现场为己任，充分发挥自己的各方协调作用，争取做到与工程现场的无缝对接，站在全局视角对待设备采购工作。而所有直接参与设备采购工作的人，都应遵循如下的工作模式：用制度指导工作，在工作中积累经验，取集体经验之精髓，最终促进制度逐渐完善。

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参考文献

［1］杨俊杰.核电工程承包项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009：11-24.

［2］高均.物项采购管理[M].南京：东南大学出版社,2006：7-20.

［责任编辑：薛俊歌］