试析我国白色家电品牌在德国市场的拓展

陈竹萍　阎志军　南京理工大学

随着我国白色家电（以下简称白电）品牌在国内市场地位的稳固，具备实力的企业自然把其品牌的国际化提上日程，我国“走出去”战略的实施更使白电品牌规模化进入国际市场成为必然。在主流品牌理论看来，品牌国际化即为“在国际市场尤其是在国际主流市场建立品牌资产的过程”，而“国际主流市场”基本上是指欧盟、美国及日本这三大市场。欧盟是中国目前最大贸易伙伴，其领头羊德国作为欧盟传统家电大国，自然成为国际白电品牌竞争的主流市场。中国白电品牌进入德国市场并稳步建立起品牌资产，具有标志性的意义。本文旨在分析并提出中国白电品牌进入德国市场的品牌策略，以期对国内相关企业开拓德国市场有所裨益。

一、德国白电市场概况及进入难易度

（一）德国白电市场整体分析

从专业视角看，对一个市场的分析可以从市场潜力以及学习潜力这两个维度进行。根据作者分析归纳有关资料，德国白电市场的基本状况由表1所示。

（二）德国白电市场进入的难易程度

品牌进入某一市场的难易度由两部分组成，即进入障碍的大小以及市场上该类品牌的竞争程度。

进入障碍由技术性壁垒和绿色壁垒组成。作为全球最发达成熟的市场之一，德国技术性壁垒既有各类法律、法令、条例，也有众多技术标准、认证制度、检验制度等，适用于白电产品的主要是德国GS认证。绿色壁垒则主要是强制性技术水平标准、环境措施、认证制度以及绿色包装与环境标志制度，适用于白电产品的有RoHS《电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令》、WEEE指令、PAHs指令。如此之多的法令条例提高了德国市场的门槛，中国白电品牌不得不在进入之前就用德国标准要求自身品牌产品，以达到其准入要求。

目前，德国白电市场主要被博世-西门子、惠而浦、伊莱克斯、利勃海尔等知名白电品牌占据。据2012年数据，博世、西门子集团在德国家电市场占有18.1%的份额(包括博世和西门子两大品牌)，是行业的领导企业；利勃海尔占有16.4%，且作为单一品牌排名第一；德国GGV集团旗下的Exquisit品牌占有10.10%，单一品牌排名第二；三星电子近些年在德国市场发展迅速，已占6.1%。据统计，博世-西门子、利勃海尔、Exquisite以及三星合计占据了50.5%的份额，唯一上榜的中国白电品牌海尔只占据3%。这种市场格局表明，中国白电品牌拓展德国市场并非易事。

二、我国白电品牌进入德国市场的主要模式

（一）联合品牌进入模式

中国白电企业虽具有成本及产能优势，但其品牌在德国市场尚缺乏知名度和影响力。在此情况下，采用与当地知名品牌联姻的联合品牌进入模式，可使中外企业分享成本与风险、获取快速了解当地渠道以及借力外方品牌更快融入德国市场的好处。然而，该种模式明显的弱点就是在公司目标、经营理念以及文化之间会产生潜在冲突。由此要求我国白电品牌在选择联合品牌进入模式时，首先，要在品牌管理及品牌文化等方面与合作伙伴品牌差距小，只有在品牌管理、文化、经营理念等方面与合作伙伴品牌越契合，在目标国市场与其产生分歧的可能就越小，长时间合作的可能就越大。其次，合作双方学习能力要接近旗鼓相当，如果一方学习能力过于优于对方，长时间后，占有学习优势的一方会寻求机会解散联盟而独自发展，而学习能力处于弱势的品牌则被动地继续处于弱势地位。

从长远来看，联合品牌合作方式的内在不稳定性是难以消除的，即使是索尼—爱立信这类强强品牌联合在经历若干年的辉煌后，也难逃解体的命运。我国知名白电品牌格力在进入美国市场时，选择与当地企业Soleus合作，以SoleusAir Powered by Gree联合品牌的方式销售空调和除湿器，但后因产品出现缺陷且双方沟通不畅，被其美国合作伙伴告上法庭并索赔1.5亿美元，给格力的国际化战略蒙上了阴影。

因此，联合品牌的进入模式仅可作为过渡性的战术性手段使用。中国白电品牌在进入德国市场之时，首先要做详细的市场调研，选择适合自己的合作品牌；其次，在合作过程中应整合双方优势，获得协同效应；最后，要不断学习创新，强大自身品牌优势，早日走上独立运营自主品牌的道路。

（二）收购当地品牌进入模式

当前，在中国各行业企业“走出去”的过程中，收购国外知名品牌已不乏其例。从某种意义上讲，收购来的品牌也可被视为自主品牌，因为其已被我国企业拥有和控制。但与一般意义上的自主品牌进入方式相比，由于被收购品牌已在当地市场积累了相当的品牌资产，收购当地品牌无疑是一种捷径，收到了“弯道超车”的功效。在开拓德国白电市场方面，收购其当地强势品牌或弱势品牌，均可进入我国白电企业的选择范围。

当地强势品牌一般拥有先进的技术、完善的管理水平、强大的销售渠道以及人才储备。如果我国白电企业有实力去创建并且捕捉并购后与目标企业之间的协同效应，那么收购强势品牌这种方式就比较合适。在这方面，联想集团2011年收购德国Medion的例子值得借鉴。Medion的75%收入来自德国本土，其强大的销售、市场营销、服务和零售渠道能力，有力地配合了联想在西欧消费业务的快速增长。通过这次收购，联想在全球供应链、分销渠道、产品和业务模式创新及成本节约方面带来诸多协同效应，成为欧洲第三大电子厂商。

在德国市场上，当我国白电企业有能力收购当地弱势品牌时，也要慎重，因为这种方式要求能够准确甄别出被收购品牌的未来发展潜力，并对自己的整合能力有充分把握，否则收购来的品牌反而会成为累赘。曾几何时，惠而浦通过收购问题品牌飞利浦进入欧洲市场，不幸的是，惠而浦没有快速整合挣扎中的飞利浦，同时，两家竞争者品牌伊莱克斯以及博世-西门子从惠而浦进入欧洲市场的行为中得到警醒，迅速采取应对措施，给惠而浦施加了更多压力，结果是惠而浦在欧洲仅占有12%的份额，只为当初预期的一半。

（三）自主品牌进入模式

该模式是指将源自中国的白电品牌，通过产品出口、当地投资生产等方式进入德国市场，直接面对终端消费者。鉴于目前中国企业品牌在国际市场的弱势地位，采用自主品牌进入模式，从零起步建立起品牌资产，其耗时长、投入大、风险高，但却是中国白电企业最应该采用的，并应是中国企业品牌国际化的主流方式。在此方面，日本的松下、东芝及韩国的三星、LG等品牌，都给中国白电企业提供了可资借鉴的范例。

自主品牌进入模式使得中国白电企业持有完全的品牌控制权，在制定经营策略、建立品牌文化等方面有着较大的自由空间，但却面临零基础品牌建设的庞大工作量以及作为完全新进入品牌而面对的更加激烈的竞争。对此，我国白电企业要不断提高产品质量和科技含量及附加值，以过硬的产品质量和性能满足苛刻的德国白电市场要求；同时，在稳定低端产品市场后，我国白电企业还可适时推出全新的高端白电品牌，抢占当地高端白电市场。

中国海尔在德国市场上已成为知名度极高的白电品牌，其开拓德国白电市场的经历很具有启示意义。其Haier的译名易被欧洲乃至世界各地的消费者误认为是出自德国的品牌。上世纪90年代，海尔花了一年半时间应对德国质量认证，在通过认证后，德国经销商仍对海尔质量存有疑问，海尔产品随即被揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起进行质量测试，结果是海尔产品以一流的质量水平击败了其他对手，赢得了经销商及消费者的信任，顺利打开了德国市场。前不久，海尔在包括德国在内的全球各市场推出了高端品牌Casarte，其产品以外形美观、品质高著称，自然也价格不菲。

三、我国白电品牌拓展德国市场策略的关键点

（一）建立以消费者为基础的品牌资产

美国学者科勒通过四步法建立了以消费者为基础的品牌资产模型（CBBE模型），即第一步建立正确的品牌识别，第二步建立丰富的品牌意义，第三步关注消费者对于品牌的回应，第四步维护消费者与品牌之间的关系。该理论认为，品牌的力量取决于消费者所认知、感受到的品牌，消费者的观念是品牌力量的源泉。

海尔是我国白电品牌中的佼佼者，其针对德国消费者建立品牌资产的过程值得我国其他白电品牌借鉴。其第一步是明确产品功能及服务类别，通过媒体、公关、传统传媒渠道积极宣传，高频率地出现在消费者面前，达到“强制”灌输海尔品牌身份的效果；第二步是通过消费者适用人群、购买及用途情况、品牌个性及价值、品牌历史这四个方面塑造品牌形象，建立丰富品牌意义；第三步请设计公司对客户进行调研、了解德国客户对于海尔的评价与需求，实现当地企划、当地调研与当地投入、当地销售、当地生产制造，以消费者为基础，快速响应并满足消费者需求；第四步是综合渠道服务业务优化用户体验，围绕分销、物流、售后以及电子商务平台，为消费者提供全流程一体化的解决方案，维护消费者与品牌之间的关系。正是这种“无微不至”的关怀，使得海尔在德国消费者心目中逐步成为值得信赖的品牌。

（二）与当地品牌展开多方位竞合

竞争无疑是中国白电品牌在德国市场的常态。为获取、巩固并扩大市场份额，应对当地竞争对手的阻击，我国白电品牌可从以下几方面着手：一是在产品方面，要以差异化产品进入市场；二是在渠道方面，不能只满足通过代理商销售，必须尽可能设立自己的分销公司，建立自主渠道网络；三是在传播方面，要有针对性，直接面向消费者，并逐渐选择当地高档杂志及电视媒体做广告；四是在售后服务方面，要建立完善售后服务网络，解决当地消费者后顾之忧。

竞争并不排斥合作。在追求长期竞争优势过程中，我国白电品牌企业可与当地其他企业形成联盟，通过技术、开发、市场联盟等方式建立合理的合作关系。比如，鉴于中国市场的巨大吸引力及我国白电品牌在中国市场的优势地位，这种合作关系可从德国市场转移到中国市场，或从中国市场转移到其他国家市场，使双方通过合作达到优势互补，实现互利共赢。

（三）进入利基市场

在与当地品牌“正面交锋”不利的情况下，企业可寻找一个利基市场作为进入点。但企业应有能力把该利基市场转化为可延伸至主流市场的平台，即从利基市场转移到主流市场的障碍相对较小。德国白电市场饱和度非常高，尤其是冰箱和洗衣机，需求大多来自更新换代及小家电市场。比如，我国白电品牌可先在小家电市场中寻求机遇，获取立足点。海尔在1999年拓展美国市场时，发现美国的冰箱市场已接近饱和，想从惠而浦、GE等白电巨头中抢占冰箱份额是难上加难。但海尔研发中心发现美国市场上小冰箱市场的白电品牌很少，而美国大学生对于小冰箱的需求很高，海尔于是就利用了小冰箱利基市场，3年时间获得美国冰箱市场30%的市场份额，并在消费者心中留下有利的品牌联想，进而利用海尔品牌影响力推出其它产品，逐步涉入美国高端家电市场。

（四）与当地政府部门维持良好关系

当地政府是行业规则制定者，我国白电企业要维持好与政府部门的关系。通过循序渐进的过程，争取影响未来规则框架的制定乃至寻求改变规则的方法，以在德国市场成为强有力的白电品牌。首先，我国白电品牌在进入德国市场之前应熟悉各类政府规章制度；其次，积极参与政府组织活动，在用有形产品给消费者带来功能性价值和情感性价值的同时，通过当地政府组织的各类公益等活动参与到消费者的生活中，体现出品牌的社会性价值。