海信集团国际化的成功经验与启示

王　鑫　新乡学院

中国是全球家电制造第一大国，但在国际市场，有较强影响力的中国家电企业和自主品牌仍然很少。多年来，中国家电企业大多采取“OEM代工”和产品出口的方式开发国际市场，真正以全球眼光布局国际化、在国际市场持续打造自主品牌、在海外设立生产与研发基地的家电企业为数不多。然而，总部位于青岛的海信集团始终将国际化作为企业发展的核心战略来执行，很早就在内部达成了“海信的长远发展在海外”的共识。经过不懈努力，海信在国际市场取得了长足的发展，入选了由《中国企业家》杂志社和中国企业家研究院联合评出的“2014年中国企业国际化20强”，成为中国家电企业国际化的典型代表，其成功经验值得研究与借鉴。

一、海信集团国际化的历程与成就

（一）海信集团国际化的历程

海信集团成立于1969年，主要产品包括电视、冰箱、冷柜、空调、洗衣机等，拥有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信的国际化历程可以分为三个阶段：

国际化初级阶段（1985—1995年）。海信从1985年开始涉足对外贸易，但在这一时期还不具有自主出口权，依靠山东省外贸公司代理出口产品，产品出口以OEM为主，不具备大举进入国际市场的能力。

国际化探索阶段（1996—2005年）。在这一阶段，海信开始在重点市场布局，建立了一些海外销售渠道和生产基地。1996年，南非海信成立，并建成在海外的第一个生产基地；1997年，海信获得自主出口权，开始直接与海外客户接触；2001年，海信美国分公司成立；2002年，海信开始在意大利建立全国性销售网络；2003年，海信成立澳州办事处，开始开拓澳州市场。在此阶段，海信在海外销售的产品多数不具有自主品牌。

全面国际化阶段（2006年至今）。2006年，海信确立了品牌国际化战略，成立了海信国际营销股份有限公司，构建了实力强大的海外销售平台，开始在海外大力发展自主品牌业务，进入了全面的国际化发展阶段。

（二）海信集团国际化的成就

目前，海信在海外建有4个生产基地，设有20余个分支机构，产品远销130多个国家和地区，海外市场销售额占集团总销售额的约30%。权威机构DisplaySearch的数据显示，2014年第一季度，海信已跃居全球第四大电视厂商，拥有6.4%的市场份额，距索尼的6.8%仅一步之遥，有望成为全球第三大电视厂商。值得一提的是，海信自主品牌在海外市场的布局收效显著，自主品牌销售额占比从2007年的不足10%提高到目前的53%。2014年前十个月，海信在欧洲和美国市场自主品牌销售额分别超过1.7亿美元和3.1亿美元，同比分别增长100%和58%。如今，海信已成为最具国际影响力的中国家电品牌之一，在澳大利亚、南非、以色列等国，更是第一大中国家电品牌。

为支撑国际化进程，海信坚持“技术立企”战略，将每年销售收入的5%以上用于新技术和新产品研发。2005年，中国第一款自主知识产权数字视频处理芯片—“信芯”在海信诞生，中国彩电全部使用外国芯片的历史结束。2007年，海信建立中国第一条液晶模组生产线，改变了中国液晶模组几乎全部依赖进口的局面。2008年，海信推出自主研发的LED液晶电视，成为中国首个上市此类产品的企业。2014年，海信推出全球首款激光影院，开启了显示技术的新时代。目前，海信建立了全球化的研发体系，在美国、德国、加拿大设有6个研发中心。位于青岛的研发中心总部是国家级企业技术中心，拥有中国唯一的数字多媒体技术国家重点实验室。海信的研发始终紧跟潮流，为适应家电智能化的趋势，海信早在2011年就发布了智能战略，宣布将在观念体制、创新组织、人才结构等方面全面智能化。在发布智能战略几个月后，海信就推出了全球首款个人智能电视—I’TV。2014年巴西世界杯期间，海信基于智能云服务平台推出了自制的世界杯专题栏目，每天有200余万用户登录海信智能电视后台观看相关栏目。正是研发工作上的投入，让海信在全球市场保持了持续健康快速发展。

二、海信集团国际化的主要做法

（一）进行充分的海外市场调研

海信在开发各海外市场之前，都派出管理人员、技术人员进行充分的市场调研，了解当地的政治、经济和文化环境、市场需求以及消费习惯，并据此确定发展战略、进行产品定位与研发。1993年，海信就开始了对南非市场的探索与开拓，集团董事长亲自进行考察、调研，从中发现南非具有良好的基础设施、规范的贸易和金融秩序、较高的消费水平、旺盛的市场需求，并找到了南非电视市场的空白品类，当时便决定先以贸易的方式进入南非市场。海信进入澳洲时，当地的家电市场已被国外一线品牌分割完毕，竞争激烈，多一个中国品牌的必要性值得怀疑。然而，海信进行了深入的调研，从中发现澳洲消费者并非品牌忠诚度非常高的群体，愿意接受新品牌，最终形成了“该市场必须做”、“要做就做品牌”的决定。

（二）将品牌定位于“高质中价”

长期以来，中国家电产品在国外的形象是“低质低价”，不仅产品附加值低，而且产业发展不可持续。因此，为了使自主品牌在海外市场立足，海信确立了“产品高质量、高技术、功能先进、外观时尚、有竞争力的中档价格”的“高质中价”品牌定位。首先，“高质”是品牌的立足之本，“质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损”是海信长期坚持的质量理念，要与国外品牌竞争，在质量上不能落于下风，对质量的极致追求也让海信成为首个获得“亚洲质量卓越奖”的中国企业；其次，将价格定在“中价”而非低价或高价是为了消除人们对“中国制造必低廉”的误解，并打出海信品牌“性价比高”这张牌。正确的定位，让海信在海外市场不仅成功地提升了中国家电品牌的形象，更收获了极高的市场认可度。

（三）大力提高自主品牌的知名度

为实现“建百年海信，创国际名牌”的企业愿景，海信进行了大力的品牌推广。一方面，海信大手笔开展体育营销。2008年，海信竞得澳网两个主球场之一6年的冠名权，成为第一家在海外冠名大型体育馆的中国企业。伴随着著名的澳网赛事，海信每年在全球至少收获6亿次曝光，知名度大增；2010年南非世界杯期间，海信冠名了开普敦体育场附近50米高的摩天轮，向世界各地的媒体和观众展示品牌形象；2014年7月，海信与德甲劲旅沙尔克04签订了赞助协议，成为其高级合作伙伴；2014年8月，海信与莲花F1车队签约，“Hisense”商标将出现在莲花赛车的醒目位置，伴其征战F1赛场。另一方面，海信积极通过海外展会推广自主品牌、展示最新产品，近年来，每年在家电业的两大展会—美国拉斯维加斯国际消费电子产品展CES、德国柏林国际电子消费品展IFA上都能看到海信的身影。通过这些活动，海信让更多的海外消费者了解了自己，品牌影响力不断增强，直接促进了海外市场销售。

（四）坚持实施国际化人才战略

技术创新的基础是人才的集聚和培养，自2011年起，海信开始大规模海外融智，通过海外招聘、收购团队、引进技术带头人等方式储备人才、改善人才结构，并通过股权激励留住人才。近年来，海信先后在美国硅谷、多伦多、渥太华、日本、韩国、台湾等地举办专场招聘会，引进了大批芯片设计、人工智能、系统设计、激光电视等领域的高端人才。海信收购了安卓系统开发团队加拿大Jamdeo公司、美国研发光芯片的Archcom团队、华亚电视芯片开发团队，其中Jamdeo与海信中方软件团队共同开发出了有海信特色的智能电视操作系统，并于2013年推出全球操作速度最快的智能电视VIDAA TV。

（五）为消费者提供最优质的服务

对家电这类耐用消费品来说，售后服务非常重要，能极大地影响品牌口碑传播的效果。以澳洲市场为例，海信澳洲公司提出了有质量问题三年内登门换机、7×24小时服务热线的承诺，售后服务政策超越了所有竞争对手。在澳洲，海信签约当地最专业的维修公司，建立了本地呼叫中心，随时拨打电话都会有话务员为顾客解答问题。对电话中可以解答的问题或咨询，话务员会详细解答；若话务员无法解答，则会在咨询技术工程师之后两小时内给予回复；若夜晚打来电话而话务员无法解答，则会在白天与技术工程师沟通后一天内给予解答。海信提供的专业服务获得了广泛认可，市场份额逐年增加，在电视和冰箱领域已跻身澳洲前五大品牌。

（六）选择互利共赢的国际合作伙伴

海信善于选择互利共赢的国际合作伙伴，借船出海。2008年，海信与全球最大的家电制造商惠而浦组建合资公司，目的是通过合作，近距离地吸收其设计和技术特点，使海信更好地了解海外市场、适应海外市场、满足海外消费者的需求。2013年，海信与德国电视及电子设备品牌Loewe开展合作，向其提供最新电视面板技术及智能电视软件技术，助其开拓高端电视市场。作为回报，Loewe为海信提供西欧高端产品分销网络。在与Loewe的合作中，海信看重的是Loewe作为老牌电视生产商在海外的渠道资源，借此赢得欧洲市场份额。2014年，海信与美国机顶盒品牌Roku合作，生产平价智能电视Roku TV。Roku生产的流媒体机顶盒在美国的市场占有率高达46%，海信与Roku合作意在借势进入美国市场。

（七）与大型家电连锁销售渠道建立良好的合作关系

大型连锁店是家电销售的主流渠道，因此，海信在主要的海外市场均与家电连锁销售渠道建立了良好的合作关系。在美国，海信与沃尔玛、百思买、好市多、山姆会员店、P. C. Richard & Son、hhgregg等建立起了合作关系，保证了产品在美国市场的销售。在加拿大，海信于2009年就成功进入当地最大的连锁销售渠道Canadian Tire。在欧洲，海信与德国第二大连锁渠道EP集团结为战略合作伙伴，共同推进产品在欧洲市场的布局。在澳洲，海信产品全面进入三大主流连锁卖场Harvey Norman、Good Guys和JB Hi-Fi。在埃及，海信于2007年与大型家电经销商Shams集团达成战略联盟，获得了连锁超市、电器连锁店等多种潜力巨大的销售渠道，目前，海信已成为埃及家电市场的主流品牌。

（八）实施本土化经营，融入当地社会

在国际化的进程中，海信实施本土化战略。目前，海信已在海外建有20多个分支机构实施本土化经营，海外分支机构能够与中国总部快速、准确地进行产品和市场信息的沟通，保证了产品功能、质量、设计在当地市场的持续竞争力，同时也与商家保持了持续的良好关系；在劳动力成本较低的国家建有4个生产基地实施本土化生产，一方面可以规避贸易壁垒、降低生产成本，另一方面可以更好地融入当地；建有6个研发中心实施本土化研发，及时根据当地消费需求和潮流推出新产品。海信的海外分公司中，80%以上的员工来自本地，除了产品建设负责人、财务人员等由中国人任职外，其余职位均向当地人开放，甚至是总经理。

在谋求企业发展的同时，海信把促进当地社会发展作为国际化的一个重要目标。海信认为，只有积极履行社会责任才能真正实现企业在当地的长远发展。在南非，海信多次援助学校和福利机构，并发起“卖一台电视捐一元钱”的慈善项目，以帮助红十字儿童医院修建手术室，树立了良好的品牌形象。在澳洲，海信积极参与环境公益事业，主动加入澳洲产品管理组织（PSA），致力于修复和回收废弃电子电器产品，防止环境污染和资源浪费。

三、海信集团国际化的成功经验对我国家电企业的启示

（一）企业要制定并稳健实施国际化战略

在宏观经济形势走弱、节能家电补贴等刺激政策退出因素的影响下，国内家电市场呈现疲软之势，且竞争激烈、日趋饱和。随着经济全球化的深入发展，国际化是我国家电企业的必然趋势，也是根本出路。此外，全球家电行业格局正在发生深刻变化，欧美企业纷纷退出家电领域，日本家电产业也在走向衰落，为中国家电企业启动国际化进程提供了难得的机遇。在对国际市场的机会与风险进行深入研判、做好充分准备的基础上，有实力的家电企业应尽早制定国际化战略，开辟更广阔的发展空间。

在国际化战略的实施过程中，海信以稳健著称，不追求并购国外企业短期内的轰轰烈烈，而追求当期利益与长期目标的统一。相比之下，以往中国家电企业期望通过大规模的海外并购打开国际市场有不少失败的案例。因此，家电企业可以学习海信稳健务实的经营风格，在没有足够的实力和经验的情况下，不急于求成，选择适宜的目标市场，先做贸易，了解市场，建立关系，然后根据发展的需要考虑投资，初期投资规模不宜过大，摸着石头过河，逐步做大做强，这样虽可能会失去速度，但是基础打牢了，有利于长远发展。

（二）选择国际化标杆企业作为赶超目标

标杆管理是提高企业竞争力的一种重要管理方法，指的是不断寻找和研究行业内一流企业的最佳实践，并以此为标杆与本企业在多个维度进行比较，分析差距所在，学习先进经验，进入持续改进企业经营管理、赶超一流企业的良性循环过程。后发企业赶超先发企业的重要途径就是向先发企业学习，有志谋求国际化的家电企业可以推行标杆管理，在全球范围内选取国际化、研发、制造、品牌、营销、服务等方面的标杆，例如海信、三星等，对比企业现状，寻找差距，持续改善，促进企业快速健康的发展。同时，积极建立与国际先进家电企业的合作，近距离学习他们的经营理念、管理方法和先进技术，在合作中实现共赢。

（三）合理进行品牌定位，加强品牌推广

真正的国际化，是品牌的国际化。家电企业首先要对品牌进行准确的定位，品牌定位一般包括高质高价、高质中价、低质低价三类，企业可以学习海信，以高质中价的定位首先占领中端市场，凭借优质产品和服务逐步向高端过渡，持续提升品牌价值。在明确定位后，如何提高品牌的知名度，则需要在品牌推广方面下功夫。企业要高调打造自主品牌，可以像海信一样通过广告、赞助、参展等措施大力宣传品牌，也可以开展事件营销。在品牌推广的过程中，要充分利用各级政府对国际知名品牌建设的支持政策与资金，积极申报，获得外部支持。同时，在为国外家电企业做代工业务时，必须坚持代工业务服从并服务于品牌建设长远战略的原则，不以牺牲自主品牌产品的市场为代价来获得OEM业务。

（四）重视技术创新，制造国际一流产品

基于原始创新的具有自主知识产权的核心技术是企业竞争力的内核，技术创新是家电企业国际化的必备要素，也是制造国际一流产品的前提。企业要持续加大研发经费投入、增加研发人员数量，完善研发组织架构和运行体系，在主要市场或人才聚集地建立研发中心，利用并整合全球研发资源，寻求在核心技术和“爆款”产品上的突破。当前，智能化、互联网、物联网、节能环保等新技术正以前所未有的广度和深度推动家电消费方式的变革，企业应加强研发，有效运用这些技术，主动适应趋势。同时，不应为创新而创新，而是要以改善消费者的消费体验为目的，最大限度地研发消费者喜爱、操作简便、质量稳定的新产品。

（五）利用并整合全球资源

一个国际化的企业必须善于在全球范围运用和配置各种资源，管理者要具备国际化思维，在研发、采购、生产、销售等方面利用全球资源，将相关活动安排在成本最低、政策环境最优、效益最好的国家或地区，使企业供应链向一个面向全球资源供应和产品销售市场的供应链网络发展。对于最重要的资源—人才，企业要大力引进国际化人才，招募本土的管理者、研发人员、营销人员和售后服务人员，打造一支具有国际化基因的经营团队，甚至可以在全球范围整合技术型小公司，使其人才、专利、技术为我所用。同时，加强国际交流与合作，密切与上下游企业的联系，积极寻求与国际知名企业在产权、技术、市场等方面的合作。

（六）实施本土化经营

海信集团国际化进程的启示是，必须真正融入当地，成为本土化企业，以适当的方式进行海外投资，在当地设立分公司、办事处、工厂、研发中心等常驻机构，建立生产、研发、营销、服务网络，并自觉遵守当地法规，积极参加公益、环保等社会事业，履行企业社会责任，树立良好的公共形象。同时，海外机构应在人员构成上基本实现本土化，并提高跨文化管理能力，营造海外员工乐于接受的企业文化。只有实现经营的本土化，才能传递出企业在当地长期发展的信息，给合作伙伴、经销商和消费者信心和信赖，使企业做大做强自主品牌、实现长远发展。

总之，海信集团国际化的成就对中国家电企业走出去具有示范作用和典范意义。未来10到20年是中国家电企业开启国际化进程的重要战略机遇期，我们相信，只要坚持自主品牌、技术创新、以质取胜和优质服务，一定会有更多的中国家电企业走上国际化的征程，并打造一个又一个世界知名品牌。