新医改背景下医院实施全面绩效管理的有效路径探讨

张 菊

摘 要：医院的全面绩效管理是我国医院在医疗卫生体制改革的重要方向，文章结合当前新医改背景下全面绩效管理的整体要求，提出了用平衡计分卡设计医院绩效考核目标，提高医院职工的绩效管理参与程度，加强医院绩效信息收集的真实性以及将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的四个对策，希望能为医院实施全面绩效管理提供有力参考。

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关键词 ：医改 医院 绩效管理 科室

随着我国医疗体制改革的推进，医院的绩效改革也正在不断的落实完善中。医院的绩效管理问题关系到广大医务工作人员乃至病患的切身利益。近年来，我国许多医疗卫生领域的专家学者对医院的全面绩效管理模式进行了诸多的探索，发现了许多当前医疗系统绩效管理方面的问题。在当前我国全面深化医疗卫生体制改革的大背景下，明确医院全面绩效管理的整体要求，并对医院全面绩效管理的具体方法进行探索，将成为未来医疗改革的重点方向。

一、新医改下医院全面绩效管理的整体要求

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，在新医改背景下，医院施行全面绩效管理模式，应该遵循以下三个方面的要求：

（一）转变当前收支核算的工资分配模式

当前，我国医院的工资分配模式主要还是以收支核算模式为主，所谓收支核算的模式，既是指医院各科室通过当月或当年的收支情况计算绩效乃至计算工资与奖金，当某一科室为医院创造的收入大于其科室支出时，在本科室的经费上，就产生了收支结余。凭收支结余的数额大小就可以确定本科室医务人员的绩效，并以此来计算各科员的奖金。虽然以收支核算来确定绩效的方式较为简单，可操作性较高，但是却不符合医院作为一个事业单位始终将社会效益放在首位的原则，也不符合卫生部禁止将奖金绩效与收入挂钩的政策以及改变当前“以药养医”的医疗卫生体制改革的方向。这种方式很容易造成医务工作人员为了不断提升自己的绩效从而对病患进行过渡收费，过渡治疗甚至过渡用药的行为，容易使医院的医德风气败坏。造成不良的影响与后果。因此医院要转变当前收支核算的工资奖金分配模式，就是进行全面绩效管理的重要要求。

（二）建立专业的医院绩效管理支撑平台

众所周知，一个科学的管理机制是建立在对工作分析与岗位评价的绩效管理基础上的，而绩效管理需要有一个专业的人力资源平台来对单位中的各工作人员进行分析与评估，从而进行科学的绩效管理，在医院进行全面绩效管理也是如此。要建立专业的医院绩效管理支撑平台，可以从以下几个方面着手：

（1）推进医疗行业协会等社会组织成立第三方医院绩效评估机构。这一评估机构应该由政府牵头，从医疗以及绩效评价工作领域调取专家及专业人士，组成医院绩效管理支撑平台，对医务工作人员的绩效进行管理与评估。

（2）完善医院绩效评估信息系统。全面绩效管理需要有准确高质量的资料与数据作为分析依据，但在当前我国医院中，大部分医院的行政结构复杂，导致信息量过多且不对称，为了保证数据的真实性与准确性，就必须要搭建医院整体的信息交流平台，通过定期在平台上公布绩效评价的标准以及调查数据，使得数据收到监督，推动数据收集的真实性。

（三）针对不同科室特点进行特殊管理

医院作为一个整体单位需要有一个绩效平台，但是医院的各科室由于工作定位与工作内容有很大的差别，因此通过同一种绩效评定体系来对各科室的医务工作人员进行绩效评定会造成不公平的现象出现，因而必须针对不同科室特点进行特殊管理才能真正做到对绩效的公平审核。例如，对临床科室来说，采用以质量效果评价加病患使用经费结合的方式对医务工作人员进行绩效评价的方式是一种比较合理的方式；对于检查科室来说，由于受到机器设备工作效率的限制，因此当检查的患者较多的时候，就必须通过人工的计划来提高工作效率，因此对这一科室的绩效评定就应该以单位时间内检查患者的数量与质量为标准，这样就可以激发本科室医务人员的工作积极性，一次提升科室的工作效率。

二、完善医院全面绩效管理的几点对策

针对新医改背景下我国医院实施全面绩效管理的整体要求，根据实际医务工作中的经验，笔者认为应该从以下四个方面加强医院的全面绩效管理工作：

（一）用平衡计分卡法设计医院绩效考核指标

组织战略研究理论中的平衡计分卡法是一种非常适用于当前我国医院进行全面绩效管控工作的方法。运用平衡计分卡法对医院进行全面绩效管理应该从以下几个步骤展开：

（1）确定医院的总体战略目标与绩效计划。医院的领导层要在每年的年初制定医院本年度的工作目标以及绩效计划，以此来对全院科室做指导。

（2）制定科室绩效计划与方案。在确立了全院总目标之后，每个科室就应该根据自身的特点进行科室绩效计划与方案设计，设计方案出来后，必须经过医院领导部门的审核才能生效。

（3）制定医务工作人员个人的绩效计划。医务人员应该根据自身的实际情况制定适合于自身的绩效计划，并上报科室中备案，这样的目的就可以督促每位医务工作人员不断的进步，哪怕能力较弱的工作人员也能因为不断的进步而获得绩效奖励。

（4）计分计算。当全院各科绩效方案出台后，每月就可以汇总各科数据，并进行绩效评分统计。

（二）提高医院职工的绩效管理参与程度

全面绩效管理仅仅由医院的几个部门或几个科室参与是远远不够的，必须让医院的每个职工都能参与到医院的全面绩效管控工作中来，全面提升医院职工的绩效管理参与程度才能建立起有效的绩效评估体系。具体而言可以从以下几个方面着手：

（1）建立全院绩效工作组。在医院内组建由医院院长等领导层负责的、由医院人事部门牵头的、各科室职工代表组成的全院绩效工作中，负责全体医务人员的绩效评定，绩效宣传工作。

（2）增强绩效工作培训。在树立了坚持将社会效益放在首位，社会效益与经济效益相统一的医院工作目标后，医院应该组织对全院中层干部、广大职工以及新入院人员的培训，通过不断的培训与考核提升他们对医院绩效工作的认识程度，了解自身提升工作绩效的方法，使他们自觉在工作中进行实践与应用。

（三）加强医院绩效信息收集的真实性

真实的数据信息是保障绩效评定的基础，因此，必须加强医院绩效信息收集的真实性，才能真正的落实医院进行全面绩效管理的工作。具体而言应该从以下几个方面着手：

（1）加强监督与互审工作。在绩效数据评定的工作中，要加强对各部门的监督与互审，通过医院职工之间匿名相互评定的形式来显示出绩效评定公正性，在每个月的绩效审核工作中，应该将相互评定的工作形成一种制度性的模式，每次绩效评定必须经过医院职工之间的自评与互评才能够生效。

（2）建立医院内部网络平台。影响医院绩效数据真实性的原因之一就是数据与资料不能及时的共享，因此医院可以通过建立内部的网络平台的形式，使医院职工随时可以将当前的工作情况以及工作成果、工作细节上传的网上，使医院的绩效评定部门能够及时的获得医院职工的绩效情况。

（四）将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜

医院设立全面绩效评审管理体系，就是为了体现出医院作为事业单位为人民服务的宗旨，而在医院的各科室中，一线临床科室是任务最重，与病患接触最频繁，最能考验一位医务工作人员的实际工作能力的部门，可以影响一家医院在普通民众心中的地位，因此在医院的绩效管理与评定工作中可以考虑将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜，让整个医院的奖励体系与政策体系向一线临床科室倾斜，以此来激发医院一线临床科室的医务工作人员的工作热情，也能让一线临床工作人员为了不断提升自身的绩效而更好的为病患服务。值得注意的是，在将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的同时，也要做好对医院其他科室医务工作人员的疏导与培训工作，因为在资源向临床科室倾斜的过程中，必然会产生其他科室医务人员的消极情绪，要对这种情绪做好疏导工作。

三、结束语

绩效管理是医院内部管理体系中的一项重要手段和工具，也是医院顺应新医改的必然选择。目前，医院实施全面绩效管理是在当前医疗卫生体制改革的重点方向之一，面对当前我们医院在进行全面绩效管理过程中的一些问题，我们医务工作者不应该消极逃避，而应该勇于面对，通过明确医院全面绩效管理的整体要求，从医院绩效管理的组织结构、意识形态以及方式方法上下功夫，从而让医院全面绩效管理工作更加科学更加高效。

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参考文献：

[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理的研究[J].医学与社会2012（25）：58-59.

[2]李晓林.以公益性为导向公立医院绩效评价指标体系构建[J].中国卫生政策研究2014（5）：122-123.

[3]熊季霞.公立医院绩效评价体系分析及建议[J].中国卫生事业管理2014（2）：68-69.

作者简介：

张 菊 （1972年-），女，浙江湖州人，湖州市湖州中心医院财务部，助理会计师，大学本科学历，研究方向：财务管理。

（作者单位：湖州市湖州中心医院 浙江湖州市 313000）