石油钻井公司全员成本目标管理模式探讨——以胜利黄河钻井总公司为例

袁 利

摘 要：本文阐述了全员成本目标管理的理念，通过研究胜利石油工程公司黄河钻井总公司推行全员成本目标管理的实践，探讨了开展全员成本目标管理工作的模式，以及建立运行该模式的长效机制。

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关键词 ：钻井 全员 成本目标

全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体，进行成本的事前测算、日常控制及事后考核和评价，通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进，以提高成本管理水平。本文结合胜利石油工程公司黄河钻井总公司的实践经验，对石油钻井公司全员成本目标管理模式进行探讨。

一、目前全员成本目标管理存在的问题

一是全员成本管理认识不到位。管理主体责、权、利不统一，降本积极性不够，员工自身职责认识不到位，片面认为管控成本只是公司领导、财务及个别业务部门的职责，自身主动参与不足。

二是成本预算不细、预算目标责任不明确。成本目标不够科学、指标不够先进。成本预算项目不完善，成本责任落实不具体，没有将成本预算指标细化分解到班组和岗位，造成考核困难，责任落实不到位。

三是成本管理缺乏及时有效、全面系统的管理方法。各成本管理系统利用率低、兼容性不足，难以覆盖到全员、全过程。管理层往往更重视事后分析，而事前、事中的监控力度不够。

二、石油钻井公司全员成本目标管理的要求

（一）深化全面预算管理，健全成本管理制度

围绕钻井公司生产经营活动的特点，将全口径成本费用按照管理层级进行分类，实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。按照谁管理、谁控制、谁负责的原则，将全部成本费用项目按照属性、环节逐一分解落实到责任部门，实行归口管理。

（二）规范成本费用核算，推进标准成本管理

按照谁受益、谁承担的原则，将成本费用在各钻井队、后勤服务队、机关科室等成本中心归集。以钻井工程定额为基础，结合多年来各区块、各种井型实际施工周期和消耗，参考新技术、新工艺的发展方向和油田勘探开发的新趋势，全面开展成本费用分析和测算工作，形成以单井消耗量和消耗价值为核心的标准成本管理体系，有助于更加科学地推进全员成本目标管理。

（三）强化成本费用分析

健全分析制度，完善分析内容，创新分析手段，强化分析效果，利用会计集中核算系统和钻井预算管理系统等便利条件，通过与历史数据、同区块、同井型的单井仔细对比，发现管理存在的问题和薄弱环节。从结果分析延伸到过程分析，从数据指标分析延伸到经营行为分析，深层次剖析成本异常的原因，提高成本费用分析的实用性和科学性。

三、石油钻井公司全员成本目标管理的模式

通过科学合理地设定管理目标，健全生产技术指标和经营管理指标。以生产技术管理为基础、以经营管理为手段，建立“三个层面、两个方面”的全员成本目标管理体系，即从钻井公司、钻井队和工程班组三个层面，设定生产技术指标（生产目标）和经营管理指标（成本控制目标）两个方面的目标。

（一）钻井公司层面的生产目标和经营目标管理

按照成本项目的属性，将单井成本划分为钻井队可控成本、钻井公司可控成本和钻井公司固定成本。以单井预算信息系统作为全员成本目标管理体系的重要手段，按照“规范操作、信息共享、业务联动”的要求，明确分工，落实责任，加强单井成本预算控制和分析。成立由经营、财资、供应、技术、生产、安全机动等部门组成的工作小组，及时做好单井收支预算和数据维护，实时指导井队实施单井成本控制。建立单井分析制度，月度对每口完工井进行成本分析，总结各队的成败得失，主动对标、追标、建标、创标，指导井队做好各项管理，促进成本管理持续改善。

（二）钻井队层面的生产目标和成本控制目标管理

通过公司下达月度生产计划和单井承包书，明确钻井队生产目标，确定最优化的施工方案。钻井队将可控成本项目进行分析，明确成本控制目标，并分解给大班干部，让其掌握成本挖潜的方向和成本超支的风险点，便于对工程班组各岗位制定控制措施。

（三）工程班组层面的生产目标和成本控制目标管理

根据钻井施工中各工程班组轮流作业的特点，结合实际生产进度，在每班的班前会上，钻井队将当班的生产目标下达到工程班组，明确班组中各岗位的重点、难点、注意事项和防范措施。工程班组将可控成本目标细化到岗位，分解到个人，开钻前就让职工了解这口井预计收支，使之与职工切身利益密切相关，让每一个人“肩上扛指标，心中装压力”。

四、建立全员成本目标管理长效机制

全员成本目标管理作为一项长期持续的工作，进一步健全体系机制、完善规章制度，形成全员成本目标管理的长效机制，才能激发全体员工成本管理的热情和创造力，全面提升企业成本管理水平。

（一）健全体系机制

健全完善的管理体系和高效运转的管理机制是促进成本管理顺利推进的基础。建立涵盖管理责任、目标设定、激励约束等成本管理全过程全方位的管理体系，细化成本费用项目，从总量到结构，可充分考虑目标的可操作性和先进性，并将成本管理目标落实到管理单元，加强上下沟通，落实管理职责，建立长效机制。

（二）全面对标追标

选立标杆单位、标杆指标，开展钻井队之间的对标追标活动，生产经营指标曲线、直接材料节超对比曲线，通过对标追标，查找差距，分析原因，制定措施，推进成本管理水平的提高。

（三）健全考核激励制度

结合全员成本目标管理考核办法制定专项考核细则，加大对影响成本费用管理的关键指标和重点项目的考核力度。通过把成本目标管理与经济责任及经济利益结合起来，调动公司上下成本目标控制的自觉性、积极性和创造性，增强公司成本管理全方位、全过程的控制能力。

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参考文献：

[1] 刘岚．推进全员成本目标管理提升企业核心竞争力[J].财经界（学术版）.2011（2）.

[2] 杨斌. 油田企业推进全员成本目标管理的几点建议[J].经济研究参考.2012（16）.

（作者单位：胜利石油工程公司黄河钻井总公司 山东东营市 257000）