员工建言行为相关研究

文/王红勤 韩飞

【摘要】本文整理了有关建言行为的研究，分析了建言行为的发生机制及事后影响，最后总结了建言行为的未来发展趋势。

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关键词 员工建言行为；发生机制；事后效果

【基金项目】新疆财经大学研究生科研基金项目“新疆中小企业员工建言、组织支持感和工作产出关系的实证研究”（cdyjk2014020）。

【作者简介】王红勤、韩飞，新疆财经大学硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

一、建言行为的研究背景

随着经济的发展，组织经营所面临的环境越来越具有动态性、复杂性和激烈的竞争性。组织为适应当前的经济环境，需要不断进行变革与创新，这时仅仅依靠管理层的力量已经无法应对组织中所面临的所有问题。组织中的员工若能为组织的发展提供一些合理的建言，对于组织及时解决运营当中存在的问题、改善工作流程、提升管理层决策的有效性具有重要意义。员工已不仅仅是劳力的供给者，而是作为能为企业的发展献计的一种宝贵资源，其合理的建言有益于组织预防危机、提高组织效能及进行创新性的发展，因此，员工的建言行为越来越受到关注。

二、员工建言行为的发生机制

近年来，关于建言行为的发生机制研究较多，总结以往研究，我们认为员工建言行为的发生机制大致分为两大方面，一是从员工自身出发，主要包括员工建言的个体因素、心理因素、情绪因素；二是从组织的角度出发，主要包括组织因素、团队因素和领导因素。

（一） 员工自身因素

1.个体因素。

（1） 人口学变量。员工的性别、受教育程度、工作年限、职位等因素都会对建言行为产生影响。有相关研究表明，在工作中，男性更倾向于针对工作中存在的问题提出建议和意见，而在这一方面，女性很少去发表自己的意见；不同层次教育水平的员工对建言行为也会有不同的见解，受教育层次高的员工更有可能发生建言行为;在组织公正的环境下，低职位的员工较高职位的员工表现出较多的建言行为。

（2） 个体特征。不同个体特征的员工在工作中也会表现出不同的建言行为，大多学者对个体的研究主要从人格、认知风格、自我效能感、自尊和个人控制5 个方面入手。LePine 等（2007）研究发现，那些性格外向和责任心强的员工在工作中表现出更多的责任感，会针对工作和组织中的问题提出自己的看法。而那些比较内向的员工则对风险表现出回避心态，不愿在工作中提出自己的看法，尤其是对组织中存在的一些问题；此外，有些自尊心比较强的员工，害怕在建言的过程中提出的问题不被组织和领导接受而有损自尊，所以他们很少表现出建言行为。因此，在建言的过程中，不同的员工会表现出不同的倾向，组织应针不同员工的个体特征实施不同的策略，引导他们进行建言行为。

（3） 个体动机。员工基于什么样的动机去采取建言行为，也引发了不少学者的研究。Rioux和Penner （2001） 的研究表明，员工在工作中，为了实现自我价值会进行建言行为，即员工建言是基于一种自我实现的需求。而Chen （2008） 认为，有些员工在建言时是为了在领导面前树立一个良好的形象。有些员工不愿意建言是怕受到组织中其他人的排挤。

（4） 个体态度。个体态度同样对建言行为具有重要影响。在Hirschman 的员工行为选择模型中，把态度当作员工向组织建言的主要决定因素。这里提到的态度主要指员工的工作满意度，员工在工作中表现出不满时就会产生选择建言。Janssen(1998)等研究发现，员工在工作中满意或不满意都会选择建言，只不过建言的类型不同，在工作中满意的员工会对有关工作提出一些创新建议，而不满意的员工则提出一些常规性建议。此外，组织的氛围也会影响员工的态度，进而影响员工的建言行为。

2.情绪因素。

（1） 积极情绪。Fredrickson在2001年提出了与积极情绪有关的扩展与建构理论，该理论认为人的认知思维和社会交往等很多方面都受到情绪的影响，尤其是积极情绪。具体表现在长期和短期两个方面，就短期来说，积极情绪使人们在工作当中的思维及认知范围得到扩展，能更多地注意到工作中存在的问题，在思考问题时会考虑多方面，并会针对问题想出很多的解决方法；从长期的角度来说，积极情绪对于员工之间保持良好的人际关系有着重要的作用，使得彼此之间有着更多的互动和资源的分享，会更积极主动地参加活动，增加了社会联结与社会支持，从而获得更好的发展。员工针对工作中的问题提出建言时会意识到存在风险，积极情绪的员工在针对建言权衡利弊时更加理性和灵活，能快速地做出建言决策并实施到具体的工作当中，因此，积极情绪更有助于员工提出建言。

（2） 消极情绪。消极情绪在风险方面的表现更多的是规避，不愿意去做有风险的决策，这类员工多认为对于建言产生的后果是负面的。当组织中存在问题时，消极情绪的员工在考虑是否建言时会消耗很长的时间，进而会抑制其去建言。因此可以说，消极情绪不利于员工发生建言行为。

（二） 组织情景因素

1.组织因素。很多学者都从组织的角度分析了组织对建言行为的影响。比如Farh 等人（2007） 研究了组织支持感对员工建言行为的发生机制产生的影响，研究发现，组织支持感有助于员工建言。此外，还有学者研究了组织公平感、组织内氛围对建言产生的影响。建言行为作为一种角色外行为，组织对建言的发生有着重要的影响。

2.团队因素。团队的规模同建言行为次数成负相关，规模小和自我管理型的团队中出现建言行为的次数较多，因为这些团队中的成员在工作时具有更强的投入度和责任感，更愿意向上级提出建议（Jeffrey，1998）。此外，当团队成员之间能够相互支持、彼此认同时，出现建言行为的可能性越大（王璐，2011）。

3.领导因素。有关领导对建言行为影响的研究较多，因为领导作为员工的建言对象，其态度行为和人格特征直接决定着员工建言的积极性。在现有文献中，主要从领导成员交换、领导风格、管理方式方面对建言行为的研究进行了阐述。研究表明，领导成员交换的质量同建言行为正相关；变革型领导会激励下属针对组织和工作中的问题提出自己的创新型建议，因此这种领导方式会更多地引导员工建言行为，提升员工建言的积极性；管理方式对建言行为的态度影响也较为明显，员工提出建言时，若领导的态度是不理不睬或进行辱虐管理，会严重抑制员工建言行为的发生。在这些情形中，下属发表意见，特别是指出组织中存在的问题等行为，会被视为冒犯上级，很可能激起上级的敌意，这无疑会影响员工建言的积极性。同时，上司的地位越高，越容易导致下属减少抑制性建言的次数。

三、建言行为的事后效果

在建言行为的正面效果方面，现有研究主要考察了员工建言行为对组织绩效、员工绩效评价、员工组织公正感及员工心理健康等的正向影响。员工建言对于员工绩效的改善有着重要作用，建言行为对组织的效能也有着显著影响。相关研究发现，如果员工在建言前花费大量的时间及努力来考虑向组织建言时自己所提建议的诚信度和专业性，并选择合适的建言时机，员工向组织建言时所提建议的可信度就更高，也更具有建设性。而具有建设性的建言有助于员工所感知到的组织问题得到解决，并能提升组织及主管对员工绩效的评价。

建言的另一个重要效果体现在其对员工组织公正感及心理健康的影响方面。建言不仅受组织公正的影响，同时也能够在某些方面影响个体的组织公正感，给员工提供建言机会能使他们感知到组织的公正。Avery和Quinones （2002） 的研究表明，仅仅给员工提供建言机会对员工的程序公正感影响很小，因为有时员工可能认为建言机会不属于自己，他们只有感知到属于自己的建言机会才能产生程序公正感。建言效度（即建言被采纳的数量或程度） 也是重要的影响因素。当建言效度较低时，建言对程序公正感具有负向影响，即如果员工建言很多，而管理者却不予理睬，则员工会产生不公正感。

此外，建言的效果还影响着员工的离职率。Spencer J.Robert 和Reichard Danie （1986） 的研究发现，员工建言机制较好的组织，他们的员工离职率较低，员工保持率较高，这说明如果组织的建言渠道较为顺畅，员工的离职率将会得到一定程度的控制（严晓辉，2012）。Gino 和Schweitzer（2008） 通过两项实验研究发现，那些对建言表露出感激之情者（即更依赖于建议） 比那些对建言感到愤怒者（即较少依赖于建议） 的管理判断的准确性更高。

四、未来研究趋势

（一） 加强团队层面研究

目前的建言行为研究主要从个体层面的角度出发，对团队层面及组织层面的建言氛围较少涉及，群体建言的行为是有别于个体的另一主体。通过对团队建言行为的研究，有利于我们扩展对建言行为的认识并加以利用，有利于组织从宏观层面提高决策的准确性，从而更有利于组织的顺利发展。

（二） 加强建言行为的结构维度与测量方法研究

目前，对建言行为结构维度的划分主要有二维（促进型建言、抑制型建言） 和三维（亲社会型建言、防御型建言、默认型建言） 两种方法，未来的研究可以进一步验证这两种划分方法的合理性，并探索新的划分方法。

（三） 跨文化研究

建言行为的研究是由美国学者提出，我们在研究建言行为时，要更多地从中国的背景出发，强调对员工需求的满足及员工个体间的差异性，而中国文化的背景下人们的面子意识比较强，组织内上下级之间权利距离比较大，中国员工产生建言的成本可能就比西方个体高。因此，未来学者们有必要对员工建言行为进行跨文化研究，以提高研究结论的普适性。

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（责任编辑：杨艳军）