中国企业跨国并购的人力资源整合问题研究

谢健

云南师范大学 经济与管理学院 650500

[摘要]跨国并购是我国企业进行资源优化配置，拓展国际市场以及完成自身产业升级的重要手段，然而，跨国并购的高失败率也说明了并购所存在的巨大风险。并购后的人力资源整合是决定并购能否成功的关键。本文从中国企业跨国并购现状所面临的人力资源问题出发，结合企业进行跨国并购的重要案例，重点分析了实施跨国并购后的人力资源整合对策，以期对我国企业的跨国并购的人力资源整合实践提供积极的分析思路。

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关键词 ]中国企业；跨国并购；人力资源整合

一、中国企业跨国并购发展历程及现状

自1997年开始至今，中国企业的海外并购在不同的环境下大致经历了两次并购浪潮。第一次海外并购主要对象是周边邻国，更容易达成共识和互惠互利，并购目标主要集中在具有强大优势的国家能源和基础设施行业。2001年中国加入WTO后，第二次海外并购浪潮兴起，在这一时期，出现了一系列有重大影响的海外并购事件，中国企业跨国并购进入快速发展阶段。

根据UNCTAD的世界投资报告，中国企业跨国并购的总交易金额已经从2001年的4.52亿美元发展到2006年107.62亿美元，五年间增长了20多倍，中国企业跨国并购交易额在世界海外并购交易额中的比例从2001年0.08％上升到2006年1.1％。2006年美国的跨国并购交易金额为3716.69亿美元，欧洲为4958.7亿美元，占当年世界跨国并购总额的38.14％和50.88％。

相比较美国、欧盟等发达国家而言，中国跨国并购的规模比较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易很少，且大多是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动出击去海外并购。从1992年开始并购交易开始活跃，1998年中国作为卖方的跨国并购数量达到101件（并购额52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元），2007年为357件（并购额121.9亿美元）。

据统计，中国企业跨国并购的失败率高达65％，中国企业的跨国并购效益并不高。TCL在2003年至2004年6个月内，收购汤姆逊公司的电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特（Alcatel）手机业务，完成了其海外并购的战略布局，其彩电产量成为世界冠军，可海外并购也令TCL陷入亏损。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元。其2006年公告显示，全年亏损高达19亿元。

二、中国企业跨国并购的人力资源整合内涵及案例

1.案例背景：

BP石油和嘉实多公司并购的战略目的是建立一个更强大的全新企业，以使公司不论是在产品方面，还是文化、生产能力、效率效益等方面都有质的提高。其新企业的整合要求有以下两点：第一，要求并购过程中所有的部门、人员包括管理层能够完全融合。第二，要求合并过程要快，BP石油设定时间是6—8周。

2.整合面临的问题：

问题一：并购后人员甄选。该问题是人力资源整合中需要首要解决并决定整合成败的基础问题。

问题二：并购双方各自有其企业运作的原则和程序，双方员工对程序的习惯不一样，表现在以下几个方面：①在员工招聘方面BP通常只招聘毕业生而嘉实多注重招聘成熟和有不同背景的员工；②在奖励和认可方面BP的做法是根据员工的业务表现而嘉实多是根据销售和市场份额的增加；③培训和发展方面即注重多元化技能的培训，忽略专业技术方面的培训而这方面是嘉实多非常注重的。

3.整合措施：

针对人员甄选问题，并购后的公司采用了两种甄选人员方式，一种是新领导决策法，另一种是双方经理共同决策法。新领导决策法是在两个里挑一个，然后让再挑下面一层，这样层层进行下去。这样的好处是新任经理会根据自己将来的策略来选人，以后对其下属会有绝对的信任，对未来的运作会有好处。弊端在于新领导会有自己的偏见。避免“任人惟亲”的办法就是指派一个监督部门，监督管理层的选拔程序，检查他们的决策。双方经理共同决策会比较公平，但这种方法费时且矛盾冲突也会很激烈。规避矛盾冲突的办法是双方经理先后让员工充分表达意愿，谁想做哪个职务，公平竞岗。尽管这样也很费时，但对公司成员来讲非常平等。

针对运作的原则和程序问题双方秉持兼收并蓄、取长补短的原则，形成合并后的运作原则和程序。在员工招聘方面平衡毕业生和成熟员工的招聘。在奖励和认可方面与嘉实多保持一致，这样更能体现提升客户服务。在培训和发展方面综合二者之长。在事业发展方面注重长远，但有短期的灵活性。在整合的过程中同时注意人和程序的配合。

三、中国企业跨国并购的人力资源整合的启示

1.人力资源整合中保留核心人力资源

1987年，我国台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元，到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此人才的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈宏基被迫宣告并购失败。由此可见在企业跨国并购中保留人力资源的重要性。联想并购IBM的案例，在人力资源整合中正是因为其保留了核心人力资源，才保证了人力资源整合的成功。

2．及时调整人力资源整合策略

人力资源整合存在明显的阶段性，因此各个阶段的人力资源整合策略也不同。如上文的联想并购案例，企业在整合的各个阶段所面临的问题也不同。企业在人力资源整合方面也存在两个企业各自的人力资源策略不同，整合过程中会存在冲突的问题。因此，要保证企业人力资源整合的成功就需要及时调整人力资源整合策略，针对整合存在的问题及时调整。

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参考文献

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