我国高校管理岗职业化之路初探

摘要：高等教育国际化的背景下，深化我国高校管理体制改革，迫切需要建立一支职业化的教育管理队伍。本文主要围绕高校管理岗职业化建设存在的困境及实现路径进行了阐述。

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关键词 ：高校；管理岗；职业化

随着高校办学规模的不断扩大及其内部管理体制改革的深入，高校与政府、市场、社会的关系越来越复杂，管理难度日益加大，所以，高校管理水平成为衡量办学实力的重要指标，决定着高校改革和发展的成败。从国内外成功的办学经验看，推进高校管理岗职业化建设，提高管理效益，是建设一流大学的必然选择。

一、高校管理岗职业化的内涵

高校管理岗职业化强调高校管理由行政权力本位向职业能力本位转化，要求高校管理这个职业标准化、规范化和市场化。其具有两层含义：一是高校管理本身逐渐拥有独立的专业性职业属性，有科学的专业管理理论体系、职业规范、职业标准、职业文化和健全且稳定的职业组织队伍；二是高校管理者自身通过职业准入进而履行具体明确的教育管理职能，并不断提高教育管理专业技能和管理素质，为高等教育的发展提供服务，从而得到自我和社会的职业认同。可见，高校管理岗职业化是一个动态复杂的过程。

自1999 年开始，我国高校内部管理体制改革已经轰轰烈烈展开。首先，现行《高等教育法》第49条明确规定了高等学校的管理人员实行教育职员制度；其次，教育部印发的《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》、中组部等印发的《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》、人事部印发的《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》等文件都进一步细化了高校管理岗职员制度。建立高校职员制度，转变管理理念，强化岗位聘任，实行竞聘上岗和合同管理，打破“铁饭碗”，实现从身份管理向岗位管理转变，形成“能进能出、能上能下、能高能低”的竞争激励机制，成为高校管理改革的核心内容，标志着我国高校管理岗职业化建设的开始。

二、高校管理岗职业化建设的现状及困境分析

1.高校管理岗人员结构不合理

高校管理岗人员是指为实现高校办学目的而按一定章程、规则和方法对人、财、物、科技等资源进行有效管理和调配的工作人员。主要包括高校党委和行政职能部门的管理人员、高校直属或附属单位中从事行政管理的工作人员、院系从事教学科研等辅助管理和党政管理人员、工会、共青团等群众组织中的管理人员。

⑴“双肩挑”现象严重。权威学者对高校的影响力是不言而喻的，为此，国内很多高校都存在“双肩挑”的管理现象。即具有高级职称、科研业务能力强的学术带头人在重要的管理岗担任一定的管理职务。高校人事制度改革后，管理岗位设置为二至十级职员共9 个等级。一般而言，五级及以上职员，多数都是双肩挑人员。这些管理者，虽然都在专业领域有一定的学术建树和威望，但大多不具备系统的教育管理相关专业知识，其在管理能力、时间精力、知识储备和实践经验等方面都可能逊色于专职的管理人员。因此，减少或去除“双肩挑”现象，使高校管理岗人员身份单纯化，才能实现教育管理的宗旨，提高高校管理的效益。

⑵缺乏专业化教育管理人才。由于高校管理岗人员身份的长期错位，其往往被看成是一个相对不重要、沉溺于繁杂琐事的群体，从而导致高校管理者的非专业化。当前，高校管理岗人员的构成比较复杂，有留校的优秀毕业生、公开招聘或调入的外来人员、教师或其他专技转岗人员、引进人才的家属及“双肩挑”人员。其中，拥有教育管理相关专业背景的人员比例很少，极度不利于科学管理制度的制定及政策的有效实施和管理效率的提高。

2.高校管理岗人员工作动力不足，缺乏自主创新意识，管理队伍不稳

如今，尽管高校管理岗人员构成复杂，但伴随着职业化准入条件的提高，绝大多数管理者都是受过高等教育，具有较高的文化和智力，具备知识性人才的特点。按照马斯洛的需求层次理论，人只有在最大限度发挥了自身的能力，实现最大自我价值之后，才能获得最大限度的满足和自我认同感。然而，高校管理岗人员在现实中所从事的多数是事务性的服务工作，缺乏显示度，很难体现自我价值，无法得到认可；其次，因为六级及以上职数的限制和“双肩挑”现象的存在，管理岗人员晋升空间狭窄，发展前景有限；同时，岗位设置改革后，管理岗工资待遇较对应的教师岗有落差。当高校管理岗人员自我实现的需要受挫，无法自我满足和认同时，其积极性和创造性就会被弱化，只是忙于应付行政日常事务，缺乏为教学科研服务的意识和自主创新意识，管理效能就会降低。骑驴找马，寻机会转岗跳槽将成为优秀管理人才的唯一出路，势必造成管理队伍的动荡和管理人员素质的参差不齐。

3.高校管理岗人员缺乏持续提升管理技能和素质的学习平台

高校管理岗职业化建设，要求把管理者作为一种人力资源进行动态开发。为了防止人力资源的老化，高校要不断投资、维持和提升管理者的技能和素质。但，现实中，管理岗人员较之于专任教师，继续深造和培训的机会少之又少。在繁重的事务工作压力下，高校管理岗人员只能凭借经验被动地执行工作，无法适应高速发展的教育管理事业。

4.高校管理岗人员的工作缺乏科学的考核评价

高校管理工作的特殊性决定了对其无法进行类似于专业教师的定量考核。长期以来，高校管理人员的工作考核形式单一，按照德、能、勤、绩等内容填写表格，实行自我评价和组织评价，往往走过场，优秀按比例分配名额，大家轮流优秀，干好干坏、干多干少一个样，未能发挥考核制度的奖惩功能，严重打击了管理人员的工作积极性，违背了考核的初衷。

三、高校管理岗职业化建设的对策

1.建立全国统一的高校管理岗从业人员的职业准入制度

高校管理作为一种职业，必须借鉴司法等职业建设的经验，设立严格的资格准入制度。即高校管理岗的从业人员必须经过系统的教育和培训，获得能胜任教育管理工作的特殊知识和技能，通过有关专业部门的考核，取得职业资格证书后，方可在高校从事管理工作。

2.实行能岗匹配制度，做好管理岗人员梯队建设

高校的管理岗位从高到低可分为决策层岗位、管理层岗位、执行层岗位、操作层岗位等4个层级。由于层次的不同，其岗位职责和权利也不同，对管理人员的知识结构和能力要求也存在显著差异。按照能岗匹配的原则，高校要以人的能力为本位，按岗聘人，使相应的人处于相应能级的工作岗位上，能进能出，做到人尽其才，才尽其用。人才是流动的，所以，必须做好管理人员的梯队建设，不断培养和储蓄后备管理人才。

3.拓展高校管理岗人员的职业发展空间和建立离职后的社会保障机制

高校管理岗职数的有限性，限制了管理人员的晋升空间，成为遏制管理人员工作积极和创造性的主要原因。要想激发管理人员的工作热情和主动性，稳定管理队伍，就必须打破个体高校的封闭性，允许不同高校的管理人员像专业教师一样相互交流、聘用。只有这样，才能拓宽高校管理人员的职业发展道路，使整个高校管理队伍焕发活力和生机。由于能岗匹配制度的推行，高校管理人员能进能出，能上能下将成为常态。而原来高校管理人员多数属于事业编制，免交养老保险，一旦被淘汰出局，如何在社会立足会是个问题，所以，政府必须建立和完善高校管理岗人员离职后的社会保障机制。

4.建立科学的激励机制

科学合理的激励机制能有效地满足高校管理岗人员的自我成长需求，刺激其潜能，激发工作积极性和创造性。一方面，高校可以通过提高工资福利待遇等显性激励措施，真正实施按劳取酬、按绩取酬，吸引和留住优秀的管理人员；一方面完善科学的考核评价等隐性激励机制，制定不同管理职责的绩效量化评价标准，做到奖罚分明，使考核真正成为今后晋升发展的重要依据。

5.建立职业培训制度

职业培训贯彻于高校管理岗人员职业生涯的整个过程，是个动态的全程。为此，职业培训要定期制度化、对象全员化、内容丰富全面化、形式多样化。通过培训，使管理人员的管理知识得到补充和更新，让他们成为研究型的管理专家。

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参考文献

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（作者单位：河海大学法学院）