和谐控制理论视角下的高校辅导员队伍管理探究

袁小平

（江苏南通大学建筑工程学院，江苏南通，226019）

[摘要] 高校辅导员是高校学生思想政治教育的一线工作者，关系到高校学生的成长和成才，关系到高等教育的育人目标和方向，由此辅导员队伍的建设与管理在高等教育改革与发展中显得尤为重要。在传统管理模式的基础上，引入企业和谐控制的管理理念，提出了从和谐控制理论的角度出发，加强对高校辅导员队伍的有效管理。针对当前高校辅导员队伍管理的现状，从组织目标与个人目标的和谐一致性、集体约束和个体自由的相得益彰、组织文化的调节作用、健全制度和机制上提出了对高校辅导员队伍进行和谐控制管理的实施路径。

[教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词] 和谐控制理论；高校辅导员；路径

[中图分类号] G641；C931.2 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2015)02?0155?04

[收稿日期] 2015-01-16；[修回日期] 2015-03-26

[基金项目] 2013 年江苏省教育科学“十二五”规划课题“跨学科视野下的大学生思想政治教育研究”(D/2013/01/073)

[作者简介] 袁小平（1977-），女，江苏海安人，南通大学建筑工程学院讲师，主要研究方向：学生思想政治教育

辅导员作为高校学生思想政治教育的一线工作者，其思想、言论和行为影响一代又一代学生的人生观、世界观和价值观，关系到高校学生的成长和成才，关系到高等教育的育人目标和方向。然而由于诸多原因，这支队伍中出现了一部分辅导员工作积极性日渐下降、职业倦怠感日益明显等现象，辅导员的斗志和激情无法得到充分的展现，直接影响了辅导员队伍整体效能的发挥，也使高校学生思想政治教育工作的实效性无法立竿见影。因而，对高校来讲，急需找出良策，加强对辅导员队伍的有效管理，充分调动他们的工作积极性和创造性。笔者认为，和谐控制理论能在实现对辅导员集体约束和个体自由之间找到有效的联结点，为高校辅导员队伍的管理提供新的思路。

一、高校辅导员队伍和谐控制理论及其特点

和谐控制的概念起初来源于企业的管理，其设定的内涵是通过正式的手段对员工进行控制，实现企业目标与员工目标的和谐一致。曾有学者提出将和谐控制理论应用于高校学生工作中，并提出其概念是将和谐理念和控制理论相结合，运用思想政治教育、校园文化建设和其他管理手段，将学校教育目标和学生个人发展目标进行整合，使两者趋于和谐一致的控制方式[1]。这里的和谐控制面对的主客体是教育者与受教者，而本文所要提出的主客体均是管理者，只不过高校辅导员在这种管理当中又充当被管理的角色。因此，将和谐控制理论运用于高校辅导员队伍的管理，笔者将其概念定义为：在和谐与控制两大理论的指导下，通过工作伦理教育、组织文化建设、辅导员培训和其他管理手段，将学校育人目标与辅导员个人目标进行调整而趋于和谐一致，从而增强高校学生工作的有效性。从管理学角度出发，实现高校辅导员队伍的和谐控制是一种不同于传统的管理模式，它是在原有管理理念基础上的发展与升华，是一种更加高级的理性的管理范式，它具有以下几个方面的重要特点。

（1）和谐性。和谐是指事物之间、主客体间的协调和统一，和谐控制理论加入了和谐的元素，强调了主客体间较少对立、相互协调和统一的特性，强调了学生工作目标与辅导员愿景的和谐一致性，强调了学生工作的工作环境和人际交往氛围的有序性、和谐性。

（2）驱动性。和谐控制理论追求的是通过各种激励机制、民主机制等手段达到有效的控制和调整，努力将学校的育人目标、职业能力准则内化为辅导员的自觉行为，激发辅导员的内驱力和内约束力，实现自我控制、自我发展和完善，从而彰显他们的个人价值。

（3）人本性。和谐控制理论需要高校管理者高度重视辅导员对个人的奋斗目标、个人需求的关注和满足，凸显“以人为本”的理念，充分挖掘辅导员的主动性、创造性和无限潜能。同时，在工作目标一致的情况下，也易使这支队伍更加团结一致、精诚合作，促使高校学生工作实现全面、协调和可持续的发展。

二、高校辅导员队伍管理的现状

（一）管理方式过于单一

高校辅导员作为一支特殊的群体，具有教师和干部的双重身份，活跃在高校的最底层。其身份的特殊性决定了其工作的特点和性质与高校教师存在一定的差异。但绝大部分高校往往倾向于用绝对的理性管理、行政化的命令式管理模式，去设定辅导员的工作方式和管理方法，过多地强调了权威性、等级化和规范化，习惯于用强制性手段和命令式口吻推进工作；往往是自上而下的单一式管理模式，而没有完全建立自下而上的双向沟通管理模式；往往采取千篇一律的管理方式，而没有充分考虑到辅导员的个性和特点，很难激发辅导员的积极性、主动性和创造性；往往采用统一的评价标准和简单的量化评估来衡量辅导员工作的绩效和贡献的大小，而忽视了辅导员工作过程的付出和工作量的多少，使辅导员的热情和激情逐渐消退，影响他们作用功能的发挥。

（二）工作环境过于压抑

好的工作环境应该具有一种积极向上、轻松活泼、人际和谐、团队合作、相对灵活的工作氛围。由于辅导员工作的特殊性，经常要深入教室、深入宿舍等场所处理各种突发性事件和开展个性化的学生辅导，因此他们更渴望一个灵活的组织和宽松和谐的工作环境，不需要固守死板的坐班制、签到制等硬性规定。同时，在工作过程中，由于组织的控制和个别领导存在工作方式欠妥、缺少沟通等情况，无法享有一个和谐的、轻松的工作环境，因此一些辅导员长期处于压抑、低沉的环境中工作，易使他们缺乏组织归属感和职业倦怠感，导致有调离岗位的想法。此类现状不利于辅导员队伍整体工作效能的发挥和个体的快速成长，也不利于学生工作队伍的稳定和工作的顺利开展。

（三）精神需求难以满足

随着高等教育的快速发展，高校辅导员的学历层次和基本素质越来越高，他们不仅仅追求物质的满足，而更多地追求精神上的富足。学生工作一直被喻为是“千条线，一条针”，面对强大的工作压力、体力和精神的长期透支，他们更渴望得到组织和领导的尊重、理解、支持和认可。但事实上，辅导员受多重组织的管理，往往被组织遗忘和忽略，被关注度远远不及高校其他人员，一旦所管学生发生突发事件，首问对象是辅导员，他们肩上承担着更多的责任和担当，也背负着沉重的精神压力和负担。另外，学校对辅导员的管理仍然停留在管理层面，领导与辅导员之间缺乏心灵的沟通和情感的交流，存在不对等的状态，他们往往以自我为中心，不深入辅导员队伍，不了解辅导员，不爱护辅导员，以简单的奖惩方式管理辅导员，这往往造成辅导员情绪低落、情感不满甚至产生逆反和排斥心理，这种权力性管理手段不利于激励辅导员全身心地投入学生工作，也影响了他们对工作进行正确的合理的定位。

（四）激励机制尚不健全

在学生工作进行过程中，对辅导员队伍构建有效的激励机制，可以激发辅导员潜在的动力，形成化被动为主动、变“要我做”为“我要做”的局面，以此推动学生工作更好更快地发展。但高校往往设定系列的规范和制度加强对辅导员队伍的刚性管理，如《辅导员工作职责》《辅导员考核制度》等，而往往忽视使用激励的手段和情感的因素来管理。辅导员每天的工作量远远超过8 小时，但其劳动的付出与回报却不相称，存在严重的失衡；在职称评定上，辅导员除了要做好学生工作，确保学生安全和完成各项指标之外，还要和其他任课教师一样完成上课、论文和课题的任务；在个人成长上，辅导员缺少外出培训和进修的机会，他们平时将大量的时间用在琐碎的学生事务上，很难腾出精力和时间来外出学习和进修……面对这些问题，高校尚未建立一套合理有效的激励机制，满足辅导员在职业发展道路上不同阶段的需求，这必然造成辅导员队伍不同程度地存在职业倦怠和人才流失的现象[2]。

三、高校辅导员队伍和谐控制管理实施路径

（一）强调高校育人目标与辅导员个人目标的和谐统一

目标的和谐是衡量行动是否合理的重要标尺，和谐控制是基于和谐理论的控制模式，强调高校育人目标与辅导员个人目标相结合，建立共同的价值观。高校人才培养工作是高等教育发展的重要方面，学生工作则肩负着高校育人目标实现的重要使命，会促进高校大学生的成长成才和综合素质的全面发展。因此学生工作和谐控制理论的核心就是使育人目标成为高校辅导员自身的内在要求，从“他驱”变为“自驱”，形成一股不可缺少的发动力。当然，伴随着知识经济社会的到来，高校辅导员的基本素质和知识层次也在不断地提升，他们除了要求一份合理的工资待遇之外，还存在“一己私利”，即追求工作的成就、心情的愉悦、学习的充实、晋升的喜悦……如果学校忽视了辅导员们的这种内心需求或目标追求，则不利于两个目标的和谐统一。因此，高校高层管理者需要运用沟通、协调、激励等管理方法和技术，对学校育人目标与辅导员个人目标进行协调。在此过程中，要充分肯定辅导员个人目标中合理的肯定的部分，对不一致或不利于目标统一的部分，进行同向影响和调整，力使高校育人目标达到预期效果。当然如果能通过和谐控制手段，既确保学校育人目标的不偏不倚，又能帮助辅导员实现个人目标和价值，达到两者的协同发展[3]，则会使高校育人目标产生无法估量的功效。

（二）强调管理控制模式中集体约束与个体自由的相得益彰

管理是一门科学，也是一门艺术，它不排除使用一定的管理手段，但更强调管理的效果。和谐控制理论则强调管理方式应是“强制”重于“引导”，“他控”重于“自控”，其应有之义也是追求效率。这一理论同样适用于对高校辅导员队伍的管理。“无规矩不成方圆”，高校对辅导员队伍无疑需要制定规章制度，明确工作职责和范畴，强调集体约束与原则，但不应将规范性和权威性、强制性和服从性无限制扩大，忽视了辅导员个体特征和个体自由，这样不利于辅导员主体性、能动性和创造性的发挥。笔者认为，集体约束和个体自由可以相得益彰，发挥管理的最大效应。福列特认为，“提升人们的自尊，以及工作的尊严”就能促进“生产率的提高”，她还认为，通过施以更宽松的工作氛围而感受到自由的员工，能将自身的潜力发挥到最大限度[4]。因此，学生工作采取灵活的管理模式，让辅导员在一定的框框里，享受更多的自由和尊严，拥有足够的自主性、更大的选择性和积极的心态，必会促使他们将工作准则内化为自觉行动，也必将大大提高工作效率。

（三）强调组织文化对高校辅导员的行为调节作用

面对高校辅导员队伍人才的逐渐流失，如何吸引和留住人才，稳定学生工作队伍，建立良好的工作环境才是高校学校管理者应考虑的关键。这里所说的工作环境主要指“软环境”，即组织文化、工作氛围等。组织文化是影响员工组织行为的一个深层次的变量，对组织的价值观、行为规范有着潜移默化的影响[5]。从和谐控制的理论出发，组织文化的主要意义在于它是一种有效的和谐控制手段，可以从文化、精神、价值的层面上“拉拢”员工、吸引员工，并调动员工的无限潜能。同时，组织文化还有助于使学校的育人目标与辅导员的个人目标达到和谐统一，而非将辅导员的个人目标单向地向学校的育人目标靠拢。一个和谐、团结和具有包容性的组织，更易增强辅导员的组织归属感和职业认同感，调动辅导员的创造性和主动性，以主人翁的责任感和强烈的进取心努力工作，为组织创造更大的经济和社会价值。

（四）拓宽高校辅导员队伍的情感诉求渠道

实现和谐控制离不开人的情感满足。随着高校辅导员管理对象的复杂化和工作内容的精细化，他们承受着沉重的心理负担和巨大的精神压力。因此，这支队伍的情感诉求要比高校其他教师强烈得多，如他们需要爱与关心，需要幸福与成就，需要释放压力和宣泄情绪，愿意表达自己的自信与骄傲的情感等等。学校管理者应充分尊重辅导员正当的情感需求，想方设法拓宽他们的情感诉求渠道，如学校管理者要“接地气”，经常深入辅导员，走近辅导员，倾听他们的心声，了解他们的情感需求，并给予及时的回应和反馈；学校管理者要控制好“安全闸”，对有特殊情感的辅导员要了如指掌，使他们存在的不满情绪找到宣泄口，确保诉求渠道的畅通。

总之，学校管理者要运用情感激励的手段，满足多元化的个人心理需要，并用真诚、关爱来关心他们的成长，切切实实成为辅导员情感倾诉的“娘家”，也使他们愿意为组织付出，使他们在参与组织的各种活动中，无形中对组织产生一种情感承诺的心理倾向，即对单位认同，感情深厚；愿意为单位的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬；在任何诱惑下都不会离职跳槽[6]。而辅导员对组织的这种情感承诺，自然在从事学生工作的过程中，也会带入学生当中，对学生产生强大的情感磁场和正能量作用，必然也会使学生对学院和学校产生无法割舍的感情，而不是更多的埋怨和憎恨。而当一批又一批学生走上工作岗位之后，也很容易对他所生存的组织发生情感承诺，这种情感效应其产生的效益是无法衡量的，能达到润物细无声的效果。

（五）健全高校辅导员队伍的建设机制

对高校辅导员实施和谐控制就要从制度的完善上、机制的健全上达到有效的和谐和稳定。(1) 完善培养机制。随着2014 年教育部《高等学校辅导员职业能力标准(暂行)》的出台，大力推动高校辅导员队伍的“职业化”“专业化”建设已成为必然走向。为了使辅导员这支队伍尽快适应高等教育形势发展的要求，高校应不断完善辅导员的培养制度，高度重视和加大投入。首先，要了解他们的个人需求和职业发展意愿，使其每年都有机会在自己感兴趣的领域内得到继续学习和培训，以进一步拓展所长，提升技能。其次，让辅导员在工作中能有个人发言权和一定的管理决策权，创造一定的条件，为其提供适合他们职业发展的上升通道。再次，为辅导员搭建科研平台，通过加大科研专项资金的投入和相关扶持政策的制定，让他们从繁琐的学生管理事务中走出来，鼓励他们在实践中学习，在学习中研究，在研究中提升，以将自己早日打造成为“专家型”人才。

(2) 完善绩效考核机制。高校建立合理公平的绩效考核机制，一方面有助于帮助辅导员明确工作标准，认清自身现状，学会反思和改进，促进个人提高和成长；另一方面，可以促使辅导员的个人发展目标与组织目标达到一致性，极大地提高组织的目标绩效。高校对辅导员实现绩效考核，一是要注意定性与定量的结合；二是要注意考核标准动态更新制度；三是要注重辅导员的参与性和领导者与辅导员之间的双向沟通。绩效考核为了达到和谐控制的要求，坚持杜绝弄虚作假和凭借领导个人的主观倾向性现象，坚持客观和科学，确保绩效考核的真实性和有效性，充分体现绩效考核不只是为考核、奖惩和评优，而是为了进一步调动辅导员的工作积极性和工作热情，进一步发挥他们的工作创造力。

(3) 建立信任机制。一个组织实现和谐管理的基础应是信任。从高校学生工作而言，实现信任的双方不仅仅是教师与学生之间，教师与家长之间，还包括同事之间，尤其是领导与下属之间。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，和谐的领导与下属之间的关系，亦或领导与下属之间建立双向的信任关系，才能有利地促进组织的良好运转和组织绩效的提高。在一个组织中，当领导对下属越是信任，就会授予更多的工作权限和工作任务给下属，下属就能放开手脚开展工作，以积极的工作态度、饱满的工作热情面对工作，以回馈组织和领导对自己的信任；当下属对组织和领导充满信任，他们就能在愉悦的工作环境中，反映自己的真实感受，坦白表达自己对工作的不满和异议，敢于提出一些建设性的建议，同时也会通过十二分的努力来赢得组织和领导对他们的信任和尊重[7]。作为领导一定要明白，你要想赢得下属对你的信任、尊重、服从和支持，你就要赋予下属更多的信任、理解与激励。信任是相互的，领导与下属之间只有建立互动信任机制，才能构建一个和谐、民主的组织环境，也才能有利于形成一支团结的、进取的、高效的团队。

教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献：

[1] 王梅仙,庄国波.“和谐控制理论”与高校学生工作[J].中国青年政治学院学报,2008(4):102-106.

[2] 蒋丽琳,覃干超.高校辅导员柔性管理机制构建探讨[J].学校党建发展与思想教育,2009(11):55-56.

[3] 王梅仙,庄国波.和谐控制的教育管理层次探究[J].当代青年研究,2010(2):62-65.

[4] 玛丽?福列特.福列特论管理[M].吴晓波等译.北京:机械工业出版社,2007:236-257.

[5] 李霞.组织文化类型的影响及调节效应分析[J].科技与管理,2011(5):83-88.

[6] 行金玲,李栋丽.员工情感承诺与工作绩效关系的研究综述[J].学术研究,2011(1):46.

[7] 李爱梅,谭清方,杨慧琳.“领导与下属双向信任”的形成及其作用机制研究[J]. 暨南学报( 哲学社会科学版),2012(2):78.

[编辑:何彩章]