义务教育学校奖励性绩效工资制度设计的研究
2022-06-08
【论文摘要】运用现代组织绩效薪酬战略管理分析框架，以某沿海发达省会城市30所义务教育学校为样本，采取文本分析和访谈研究发现，目前学校层面奖励性绩效工资制度存在着与学校战略目标脱节、显性指标考核为主、量化技术主导、分配方式单一等问题。学校绩效工资改革蕴含着教师管理改进的巨大机会，自主发展是现代学校制度的核心特征，学校要自主地、创造性地运用奖励性绩效工资这一激励约束手段，从传统的人事管理模式向现代教师人力资源管理体系转型。这一过程中，学校管理者需要具有绩效薪酬管理的理论自觉性和实践能动性，充分利用政策执行自主空间，超越经验性层面，建立具有理论支撑的学校绩效薪酬管理体系。
【论文关键词】义务教育；奖励性绩效工资制度;绩效薪酬管理
2009年1月1日起，国家正式实施义务教育学校绩效工资制度。中小学绩效工资包括基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资由县级以上人民政府相关部门确定统一标准，奖励性绩效工资由学校自主制定操作细则。这种上下互动、多元主体的政策执行结构[1]一方面调动了最重要的基层政策执行主体一学校实施绩效工资的自主性和能动性，另一方面由于缺乏具体的绩效考核标准和奖励分配方案，学校层面上奖励性绩效工资制度的设计和实施也成为改革的矛盾焦点之一。
目前，学界对于学校绩效工资政策的执行方式[2]、政策效应[3]、问题与策略[4]进行了丰富的实证性研究，这些研究主要关注公共政策执行及其效果，实然性很强，但学校绩效薪酬管理的理论设计缺失；实践中，学校往往根据经验解读和执行国家政策[5]，缺乏现代组织绩效薪酬设计的理念和技术。这种理论缺失直接影响了学校奖励性绩效工资制度改革的自觉性，限制了学校运用绩效薪酬激励手段的有效性。本文运用组织绩效薪酬战略管理理论，分析当前学校层面上奖励性绩效工资制度设计与实施中存在的问题，基于学校组织特性，构建学校绩效薪酬战略管理体系，以期为学校深化奖励性绩效工资制度改革提供理论框架和实践指导。
一、义务教育学校奖励性绩效工资制度存在的问题
在现代组织中，绩效薪酬战略管理是一种非常成熟的薪酬设计理念和技术，绩效薪酬作为一种稀缺的组织激励资源，薪酬体系应该与组织战略保持一致，这是现代薪酬体系设计的一个基本理念，也是绩效薪酬战略管理的核心特征。[6]在绩效薪酬战略管理框架中，所有的理论和实践问题都围绕三个层面展开：薪酬战略和目标层面、薪酬策略/制度层面和薪酬技术/方法层面。[7]这构成对于学校奖励性绩效工资制度的问题分析和理论设计的基本维度。
本部分采取文本分析和访谈方式，分析目前学校奖励性绩效工资制度设计和实施中存在的问题。运用分层抽样方法，选取某沿海发达省会城市X市30所义务教育阶段学校（初中11所，小学19所；城区学校22所，农村学校8所），根据奖励性绩效工资"一校一方案"特征，收集2011-2013年的30份《学校奖励性绩效工资实施方案》作为文本分析的基础;访谈对象有两类，一类是方案制定小组人员（通常是校长、副校长、中层管理、教师代表），一类是普通教师，团体访谈9场（双方共同参与3场，教师团体6场），个别访谈68人次（方案小组成员25人次，一线教师43人次)。
(一）学校绩效奖励体系设计理念与组织战略目标的结合度不够
绩效薪酬战略管理的首要特征就是薪酬设计应该与组织战略保持一致。绩效薪酬的一个重要功能是激励个体的工作行为与结果和组织发展目标吻合，提升组织的整体绩效。"绩效并不仅仅表现为个体的工作业绩，更为关键的是，个体的工作绩效要与组织战略目标结合起来，只有有助于实现组织目标的个体绩效才值得肯定和奖励。"[8]在学校绩效工资改革中，虽然国家给出指导性意见，但是学校的自主空间依然很大，这里蕴含着巨大的管理机会，校长可以重新审视本校的办学理念、愿景和发展目标，创造性地运用绩效工资这一激励约束手段，促进学校战略目标的实现。
文本分析结果显示，学校奖励性绩效工资体系与学校战略目标之间脱节现象非常明显，学校倾向于孤立地看待绩效工资改革，简单化地执行国家政策，而不是纳人学校发展规划体系中。
各学校《方案》第一部分"指导思想"的典型陈述，如"贯彻落实国家和市、县绩效工资改革指导意见""调动教职工的积极性、主动性和创造性""发挥奖励性绩效工资的激励约束作用""推进我校教育事业健康发展""办好人民满意的教育"等，这些表述同质性很强，语言抽象，基本沿用了国家政策文本，没有体现绩效工资改革如何纳人和服务于学校特有的发展愿景和规划。访谈中，在"学校绩效奖励工资改革与学校发展战略有哪些联系"问题上，学校的管理人员表示"学校目前还没有制定发展规划，仍然采用学年/学期工作计划"有些学校制定了发展规划，提出了学校战略目标和愿景，一些学校还设立了基础性目标与个性化目标，但是校长表示"规划中的理念和目标很抽象，内涵需要进一步界定，目前还做不到将学校总发展目标转化为教师绩效考核指标和奖励要素"；或者"奖励性绩效工资改革比较敏感，目前主要是落实国家政策，在学校中执行下去，还没有更加长远的考虑"。
在当前教育政策执行的环境中，学校管理者的思维仍停留在过于追求绩效工资操作细则上，被动地执行国家绩效工资政策，而没有从学校发展战略层面看到改革蕴含的巨大机会。按照教师绩效薪酬体系的"问责与发展"[9]两大基本功能，学校管理者显然强调它的管理和问责功能，不能够将绩效奖励体系与教师个人的专业发展规划、进而与学校组织的发展规划和战略目标结合起来。
(一)教师绩效考核以显性指标为主，绩效奖励分配方式单一
【论文关键词】义务教育；奖励性绩效工资制度;绩效薪酬管理
2009年1月1日起，国家正式实施义务教育学校绩效工资制度。中小学绩效工资包括基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资由县级以上人民政府相关部门确定统一标准，奖励性绩效工资由学校自主制定操作细则。这种上下互动、多元主体的政策执行结构[1]一方面调动了最重要的基层政策执行主体一学校实施绩效工资的自主性和能动性，另一方面由于缺乏具体的绩效考核标准和奖励分配方案，学校层面上奖励性绩效工资制度的设计和实施也成为改革的矛盾焦点之一。
目前，学界对于学校绩效工资政策的执行方式[2]、政策效应[3]、问题与策略[4]进行了丰富的实证性研究，这些研究主要关注公共政策执行及其效果，实然性很强，但学校绩效薪酬管理的理论设计缺失；实践中，学校往往根据经验解读和执行国家政策[5]，缺乏现代组织绩效薪酬设计的理念和技术。这种理论缺失直接影响了学校奖励性绩效工资制度改革的自觉性，限制了学校运用绩效薪酬激励手段的有效性。本文运用组织绩效薪酬战略管理理论，分析当前学校层面上奖励性绩效工资制度设计与实施中存在的问题，基于学校组织特性，构建学校绩效薪酬战略管理体系，以期为学校深化奖励性绩效工资制度改革提供理论框架和实践指导。
一、义务教育学校奖励性绩效工资制度存在的问题
在现代组织中，绩效薪酬战略管理是一种非常成熟的薪酬设计理念和技术，绩效薪酬作为一种稀缺的组织激励资源，薪酬体系应该与组织战略保持一致，这是现代薪酬体系设计的一个基本理念，也是绩效薪酬战略管理的核心特征。[6]在绩效薪酬战略管理框架中，所有的理论和实践问题都围绕三个层面展开：薪酬战略和目标层面、薪酬策略/制度层面和薪酬技术/方法层面。[7]这构成对于学校奖励性绩效工资制度的问题分析和理论设计的基本维度。
本部分采取文本分析和访谈方式，分析目前学校奖励性绩效工资制度设计和实施中存在的问题。运用分层抽样方法，选取某沿海发达省会城市X市30所义务教育阶段学校（初中11所，小学19所；城区学校22所，农村学校8所），根据奖励性绩效工资"一校一方案"特征，收集2011-2013年的30份《学校奖励性绩效工资实施方案》作为文本分析的基础;访谈对象有两类，一类是方案制定小组人员（通常是校长、副校长、中层管理、教师代表），一类是普通教师，团体访谈9场（双方共同参与3场，教师团体6场），个别访谈68人次（方案小组成员25人次，一线教师43人次)。
(一）学校绩效奖励体系设计理念与组织战略目标的结合度不够
绩效薪酬战略管理的首要特征就是薪酬设计应该与组织战略保持一致。绩效薪酬的一个重要功能是激励个体的工作行为与结果和组织发展目标吻合，提升组织的整体绩效。"绩效并不仅仅表现为个体的工作业绩，更为关键的是，个体的工作绩效要与组织战略目标结合起来，只有有助于实现组织目标的个体绩效才值得肯定和奖励。"[8]在学校绩效工资改革中，虽然国家给出指导性意见，但是学校的自主空间依然很大，这里蕴含着巨大的管理机会，校长可以重新审视本校的办学理念、愿景和发展目标，创造性地运用绩效工资这一激励约束手段，促进学校战略目标的实现。
文本分析结果显示，学校奖励性绩效工资体系与学校战略目标之间脱节现象非常明显，学校倾向于孤立地看待绩效工资改革，简单化地执行国家政策，而不是纳人学校发展规划体系中。
各学校《方案》第一部分"指导思想"的典型陈述，如"贯彻落实国家和市、县绩效工资改革指导意见""调动教职工的积极性、主动性和创造性""发挥奖励性绩效工资的激励约束作用""推进我校教育事业健康发展""办好人民满意的教育"等，这些表述同质性很强，语言抽象，基本沿用了国家政策文本，没有体现绩效工资改革如何纳人和服务于学校特有的发展愿景和规划。访谈中，在"学校绩效奖励工资改革与学校发展战略有哪些联系"问题上，学校的管理人员表示"学校目前还没有制定发展规划，仍然采用学年/学期工作计划"有些学校制定了发展规划，提出了学校战略目标和愿景，一些学校还设立了基础性目标与个性化目标，但是校长表示"规划中的理念和目标很抽象，内涵需要进一步界定，目前还做不到将学校总发展目标转化为教师绩效考核指标和奖励要素"；或者"奖励性绩效工资改革比较敏感，目前主要是落实国家政策，在学校中执行下去，还没有更加长远的考虑"。
在当前教育政策执行的环境中，学校管理者的思维仍停留在过于追求绩效工资操作细则上，被动地执行国家绩效工资政策，而没有从学校发展战略层面看到改革蕴含的巨大机会。按照教师绩效薪酬体系的"问责与发展"[9]两大基本功能，学校管理者显然强调它的管理和问责功能，不能够将绩效奖励体系与教师个人的专业发展规划、进而与学校组织的发展规划和战略目标结合起来。
(一)教师绩效考核以显性指标为主，绩效奖励分配方式单一