基于魅力型领导理论对张瑞敏领导力的探析

摘要：海尔的崛起堪称一个神话，张瑞敏是海尔传奇的缔造者。基于多位学者的魅力型领导理论对张瑞敏的领导力进行分析，坚定的目标是其魅力型领导的基石；用人成事是其魅力型领导的关键，从实践上对理论进行了进一步验证，并对领导者的魅力培养提供了借鉴。

　　关键词：魅力型领导 张瑞敏 领导力

　　《西日本新闻》评论：“美国有杰克.韦尔奇、比尔.盖茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫。中国有谁？有一个赢得世界赞誉的企业家——张瑞敏”。张瑞敏以其自身的魅力、无畏的勇气与愿景以及独特的创新精神带领数万员工从接收冰冷破败的工厂到现在全球500强的跨国企业，这25年间不断演绎着海尔的神话。

　　1.坚定的目标：张瑞敏魅力型领导的基石

　　张瑞敏说周易64卦中最后一卦“未济”告知我们人走到最后，奋斗的目标还是在追求成功。海尔建立了自己的目标金字塔，上端为企业总目标，由此至下，三角形逐渐扩大分散至企业的各层次目标：阶段性目标、日目标。

　　1.11%工程日目标

　　康格（Jay A.Conger）认为魅力型领导的特质之一是他们有一个希望达到的理想目标。

　　海尔将每个阶段的目标分解到每一天，针对不同目标坚持每天提高1%。企业每天进步一点，小目标向大目标迈进；创新增多、效率提高、细节完善；这样每天进步一点的企业文化铸就了海尔今日的辉煌。

　　基于1%目标提出“日事日毕，日毕日清，日清日高”的“日清管理法”即今天的事情今天必须做完，应比昨天有提高，明天的目标应比今天的结果要高。

　　1.2“四个阶段发展目标”阶段性目标

　　海尔的发展以树立品牌、多元化发展、国际化发展和全球化品牌为战略手段，以提高产品和服务质量为战略保证，最终达到创民族品牌的战略目标。

　　第一阶段：树立品牌，即不断研发新技术，抓好产品质量。八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，引进国外先进技术，占领内地市场，为树立品牌奠定了基础；1998年12月成立的中央研究院自主研发创新，为海尔创全球知名品牌提供核心技术支持。目前，海尔中央研究院联合其他公司，建立了48个科研开发实体，配备了国际先进水平的软、硬件设施。

　　第二阶段：多元化发展，即品牌的延伸与扩张。九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，从专业化阶段走向相关多元化和非相关多元化阶段。1991年海尔进入相关多元化发展阶段，从单一的冰箱发展到86种门类的大型企业。1999年海尔实施非相关多元化战略，至2008年涉及了医药、保险等产业群。

　　第三阶段：国际化发展。21世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，采取先难后易的国际化进程模式，首先进入最挑剔的发达国家，建信誉、创品牌，然后再迅速占领发展中国家市场。欧洲拥有许多世界一流家电品牌，海尔首先进入自己的师傅--德国市场，很快获得德国认可，成功打开欧、美、日市场。在发展中国家则采用直接投资、建立工厂来巩固自己的地位。

　　第四阶段：全球化发展。互联网时代，海尔抓住需求个性化的机遇。为消除消费者抵触心理，缓解非关税贸易壁垒，消减人才匮乏等难题，张瑞敏提出了本土化战略。海尔在海外的大部分设计人员都是当地人，他们每天都在设计满足当地人需求的产品。这种本土化设计使海尔的企业文化与当地文化融合在一起，加速海尔品牌在全球的发展，最终成为海尔品牌竞争力的主要内容。

　　1.3“创民族品牌，与狼共舞”长期目标

　　豪斯提出领导要素中的个人特征就是其对信念的执着和对前途与目标的丰富想象力。张瑞敏从接手海尔开始就有一个坚定的目标：创造世界的海尔。

　　企业生存发展的必由之路是国际化。张瑞敏认为实现国际化必须彻底改变企业的传统体制，他提出了“三个方向的转移”：国内市场向国外市场转移；制造业向服务业转移；直线职能性管理向业务流程再造市场链的转移。海尔的本土化涉及四个方面：“人员的本土化”；“设计的本土化”“制造的本土化”；“营销的本土化”。张瑞敏认为，对于中国企业来说，“与狼共舞，有可能变成狼；而与羊为伍，只能是羊”。海尔与狼共舞的经验是“思路全球化、行动本土化”。张瑞敏创造海尔名牌的三个阶段：“播种”即打知名度；“扎根”即打信誉度；“结果”即打“美誉度”。

　　2.用人成事：张瑞敏魅力型领导的关键

　　人各有所长，各有所短。张瑞敏认为不管什么学历、出身，只要能体现自己的价值为企业带来效益就是人才。

　　2.1“赛马不相马”的用人机制

　　张瑞敏认为企业缺的不是人才而是一种出人才的机制。海尔 “人人是人才，赛马不相马”的人才机制使员工明白：自己优秀与否不是靠伯乐能不能相中而是靠自己，用自己的行动来证明只要能干，就有升迁的机会。这种公平、公正、公开的机制也给员工提供了一个充分发掘及实现自我价值的空间。人人是人才，怎样做到容人之短、善用其长是一个领导者的基本素质。

　　用人要疑，疑人要用。张瑞敏提到“用人不疑，疑人不用”的小农经济思想产物在当今社会存在局限性。按照用人者的个人喜好给每个人贴上标签很有可能造成把信任变成放纵，增大工作的阻力使得企业中的人才越来越少。疑人不用不算本事，敢用疑人，会用疑人才是上上策。

　　能者不上势必留不住，庸者不下势必没出路，平者不让势必堵发展。海尔的人力资源管理一直遵循着“三不”的原则：不讲过去；不看学历；不讲关系。无论过去为海尔做过什么贡献，只要今天的工作不能胜任，就毫无情面可讲；无论你出生在什么样的社会家庭或者具有怎样的社会关系，海尔只用效益来衡量你所做出的贡献；不看学历只看业绩。这样才能调动大家的积极性，才能让员工感到有奔头。

　　2.2以员工为本的服务管理

　　Shamir等人提出自我概念的动机模型，该理论的核心是魅力型领导通过影响追随者的自我概念而起到激励作用。“海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重”。张瑞敏把每个员工都当作CEO来制造，非常注重给每位员工提供实现自身价值的平台。张瑞敏真正把自己置于服务的角色，为员工和客户服务。

　　信任是企业最好的投资，是企业最低成本的管理方式。管理者给予员工充分信任能很大程度激发出人的潜能，调动员工积极性，从而为企业做出很大贡献。《第五代管理》作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，他们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加；它们不是管理成本，却会因内讧而是管理成本加重。

　　2.3多层次执行的效率（绩效）

　　海尔的执行理念体现为三个方面：员工执行、领导者执行和战略执行。

　　首先张瑞敏向员工树立“说了不等于做了，做了不等于做对了，做对了不等于做到位了，今天做到位了不等于永远做到位了”的执行理念。针对办事办不到位的情况，张瑞敏提出了80/20法则，就是员工犯错，管理者要负责80%的责任。在海尔，问题一旦出现主要批评的是干部，工作没有干好就是领导没做好，员工出错，领导受罚。

　　其次是领导者执行理念。张瑞敏认为领导者只要有时间就要到现场去，这样才会发现很多意想不到的问题，只有把第一线的信息摸透才能做出正确决策。他要求管理人员必须御驾亲征，做到发现问题在现场，解决问题在现场，即走动式管理。“走动式管理”解决问题于事发之前，指导措施于现场之中，沟通感情于领导和群众之间，使得企业充满生机与活力。

　　最后是战略执行理念。海尔提出“做正确的事”与“正确的做事”是两个不同的战略概念，做正确的事比正确的做事更重要。海尔通过OEC管理法，提高企业的质量与效率，是正确的做事；通过市场链管理，紧跟国际上的流程再造，是做正确的事。“做正确的事”由企业战略来解决，“正确地做事”是执行问题。做正确的事的过程中，不可避免会出现偏差，但不会直接导致失败；如果正确地做事，即使做得再完美，事情做错了就是灾难。

　　秉着“在做正确的事的前提下正确做事”的原则，张瑞敏带领海尔发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年11月15日，欧睿国际调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率第三次蝉联全球第一。2012年，海尔全球营业额1631亿元，是全球大型家电第一品牌。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

　　参考文献：

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