企业重组后财务整合的原则与路径研究

企业重组后财务整合的原则与路径研究

梁华勇1陈燕芬2

（1广东培正学院实验中心2华南理工大学广州学院管理学院广东广州510830）

摘要：21世纪，并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营，只是程序意义上的完成。而并购重组后的财务整合，则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节，财务整合是并购企业通过对被并购企业的财务管理目标、组织体系、管理制度、企业资产及负债等进行整合，实现对并购后企业的经营活动、投资活动、融资活动的统一管理，规范运营，以实现企业并购战略目标。

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关键词 ：企业重组；财务整合；原则与路径

中图分类号：F270文献标识码：Adoi：10.3969／j.issn.1665－2272.2015.16.018

1企业并购后财务整合的原则

由于企业并购的目标是创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的企业在经营活动上统一管理，在投企业并购后财务整合问题研究、融资活动上统一规划，最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：

（1）及时性原则。财务整合需要及时迅速地进行，即并购双方一旦签订并购协议，并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方开展财务整合。

（2）统一性原则。公司财务整合的统一性是指并购双方应按财务制度体系及会计核算体系统一口径管理，不得出现被并购方另立一套财务体系的现象。因为合并企业作为统一的战略体系，必须在财务决策、考核评价等方面相一致。财务目标和财务制度体系的统一，有利于被并购方的整合。

（3）融合性原则。公司财务整合要执行并购方财务制度体系，但有时被并购方的某些财务制度要优于并购方，这时并购方应该吸收其中合理的部分，这样才会使双方有机地相融。

（4）协调性原则。财务系统是众多子系统中之一，因此，财务整合的实施必须与其他子系统整合相协调，如文化整合、人力资源整合、组织整合等，与其它子系统的整合相互协调、相互促进。

（5）创新性原则。企业管理是随着环境变化而变化的，任何管理制度都不是一成不变的。并购后的企业，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，企业并购后的财务整合必须坚持创新性原则，才能建立起适应新的生产经营体系的管理制度。

（6）成本效益原则。企业进行任何重大决策，都要考虑和遵循成本效益原则，进行财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时，整合才是有意义的。

因此，在整合之前，企业要认真比较各种方案，对整合的成本效益进行科学、合理的估算，选择成本最低、效益最大的财务整合方案。在以上原则中，统一性、及时性和成本效益三原则是最主要的。

2企业重组中财务整合的路径

企业是拥有一定资源要素的经济组织，由于资源要素都具有自身的价值含量，因此，企业也是拥有一定价值量的经济组织。在企业中，价值量是通过财务、资产和债务等方式来表现的。企业并购从广义上说是对资源的并购和整合，必然也要导致对财务、资产和债务等资源价值形态的整合，它与其它整合的不同点在于，各种资源要素的单项整合，最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，都要通过财务、资产和债务的状况与质量的变化来体现其并购整合的成果。

在企业并购后整合中，财务整合是一项基础性整合。对于并购后设置的新企业，只有财务管理的方式统一，财务运作体系健全，并购的战略意图才能有效贯彻，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能被准确反应。

（1）财务管理目标的整合。财务管理目标决定各种财务方案的选择和决策。企业财务管理的目标有利润最大化、股东价值最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化等几种。虽然利润最大化受到普遍批评，但在现实中很多企业是以利润最大化为目标的。因此，企业并购之后应该对财务管理目标进行整合，使得并购后的企业在统一的财务目标指引下进行生产经营。统一的财务目标有助于：①财务运营的一体化；②科学地进行财务决策；③财务行为的高效和规范化；④财会人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本低、与企业战略目标一致以及可控制性。

（2）财务管理制度的整合。实施不同的财务管理制度有不同的财务管理结果，财务管理制度是有效配置企业资源的保证，它确立了资源利用机制的约束方式，通过财务管理制度的控制可以降低企业各项成本，影响企业收益。在企业并购中，由于不同企业实施的制度不同，资源配置的约束保障方式不一样，而对于同一企业，统一财务管理制度是相当必要的。例如，财务报告制度、财务管理制度等在企业内部必须具有统一性。一般来说，企业财务管理制度的内容非常之丰富，因此整合的内容是庞杂的，具体包含以下内容：产权和资本余管理制度、企业资产管理制度、投资融资管理制度、收益分配制度等，如果有子公司，还涉及到子公司的财务管理制度等问题。财务管理制度的整合在实际操作中并不是轻而易举就能实现的，比如由于并购双方企业的工资制度不同，那么在进行工资制度融合时，就会遇到困难。例如，甲企业的工资标准远远低于乙企业的工资标准，当甲企业并购了乙企业或甲与乙进行合并时如何进行工资的融合呢？一是乙企业的员工工资标准不变，否则乙企业的优秀人才就可能流失。但合并后的企业不同的工资水平会挫伤甲企业的员工的士气：二是提高甲企业员工的工资水平。采取这种措施要考虑到甲企业与乙企业的工资差额对员工士气的影响程度和企业对增加工资水准的承受能力等因素。当然并购完成后，新企业也可借此并购机会重新确定组织使命和经营战略，以此确定新的工资制度和其他财务管理制度。

（3）会计核算体系的整合。计核算体系整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购方及时、准确、全面地获取被并购方企业财务信息的有效手段，更是统一企业绩效评价口径的基础。因此，并购后需要对账本形式、凭证管理和会计科目、账务处理程序等进行统一规范，以便于生产经营活动的顺利进行。

（4）财务资源的整合。企业的财务资源主要包括资产、负债、投资等，它们主要反映在资产负债表中。因此财务资源的整合主要是指资产负债表中各项目的整合。资产整合包括流动资产、固定资产、长期投资和无形资产的整合，一般企业固定资产在资产总量中的比重总是大于流动资产，并且由于流动资产的通常定义是一年以下的资产，主要包括现金、应收票据、应收账款、存货等，这些内容在一。定的财务管理制度下是容易整合的，所以整体来说，资产整合问题更多是固定资产的整合、长期投资的整合与无形资产的整合。一般来说，企业并购后资产整合的策略有两种：一是剥离不良资产；二是整合优质资产。不良资产有如下特点：阻碍企业的核心竞争力；耗费企业现金资源；耗费企业的管理资源；不产生净现金流；通常不盈利或少量盈利。对于这些不良资产可以通过出售、出租、承包经营等方式进行剥离。对于优质资产应根据不同情况分别予以处理。对于不属于企业核心业务但盈利能力较强的资产，可由原经营股东继续经营。对于符合企业发展战略、收益水平较高的资产，由并购方直接经营。对于和并购方有很强的关联性和互补性的资产，并购方可以进行资产置换。需要注意的是在对资产进行整合的过程中必须注重实现资源的优化配置和并购双方的共赢。

对于负债和所有者权益来说，长期负责和流动负债都是企业发展过程中的负债，都是需要用企业未来经营活动成果来偿还的债务。一般来说，流动负债对企业经营发展的影响更大，在考虑整合的时候，要把流动负债和长期负债结合起来考虑。企业并购本身涉及的就是企业所有者权益的变化，债务整合有可能与所有者权益的整合联系在一起，因此负债与所有权益的整合主要表现在负债的整合。债务整合是指在过渡与整合阶段将企业的负债通过债务人责任转移和负债转为股权等调整工作的总称，是对这一过程中各项工作的组织和协调。

债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，只是调整了财务结构，将资产负债率调整到一个合理水平，以利于企业的发展。债务整合主要有两种形式：一是被并购方企业债务全部由收购方承担，即承担债务式并购；二是负债转为股权。通过负债的整合，使并购后的企业资本结构处于一个最佳状态。资本结构是否合理直接关系到公司破产风险的大小、资本成本的高低和法人治理绩效的好坏。

（5）现金流转的整合。现金流转的速度和质量关系到企业资金运用及效益水平，因此，必须予以有效控制。内部现金流转的控制是以预算为标准。预算是用数字标明的预期成果。财务预算则是企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。由于企业内外各种因素的影响，企业的实际现金流转情况不可能与预算完全相等。现金流转控制的职能就在于发现实际与预算的差异，找出产生差异的原因，并采取措施调整营业和财务上的安排，以防止损害企业财务系统正常运行的情况发生。由于不同企业对现金流转的控制程度不尽相同，因此企业并购后有必要对其进行整合，并购方应明确规定被并购方在何时汇报现金流转情况。所涉及的内容包括：现金收支同报、现金收支月报、公司预算执行情况的分析报告等。这样可以使并购方掌握企业现金流转情况，以便决定什么时候调整影响现金流转的营业活动和财务活动，以及调整程度的大小。

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参考文献

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2周琳.企业并购的资源协同［M］.北京：中国经济出版社，2007

3杨洁.企业并购整合研究［M］.北京：经济管理出版社，2005

4胡玄能.企业并购分析［M］.北京：经济管理出版社，2009

（责任编辑高平）