中国两大食品企业海外战略选择及其启示——以伊利与光明的比较为例

王　涵　武汉长江工商学院

近几年，我国许多知名食品企业通过国内并购整合，寻求规模扩张效应明显，例如，三元并购太子奶、三全食品收购龙凤食品和蒙牛收购雅士利等。同时，伴随国际化发展需求，我国食品企业的跨国并购与战略合作也获得了巨大发展，如蒙牛参与竞购法国优诺、光明食品的多次海外并购、天津立达集团预备收购凯恩斯的食品企业并涉足房地产业、新希望牵手新西兰Synlait乳业以及伊利与意大利最大乳企斯嘉达公司的战略合作等。食品企业横向并购与纵向产业链整合的不断上升表明，我国在实施国内整合扩张的同时，也在极力谋求海外战略布局。

一、中国两大食品企业的发展概况

伴随企业全球化战略的发展需求，同为乳业巨头兼财富中国500强排行榜入榜企业的伊利集团与光明乳业，均以不同方式或手段积极进行国内整合扩张和寻求海外布局，以促进各自持续稳健发展的实现。

（一）伊利集团

内蒙古伊利集团是我国乳制品行业中最具规模和产品线最健全的企业，是我国首家乳制品行业A股上市公司。伴随乳品企业的并购重组循环，伊利在产业发展中为扩展奶源基地和完善产能布局，积极通过并购实现市场扩张和产业整合以达到高速增长，但在并购中亦强调对市场需求与自身发展的结合，重点关注企业模式差异化、收购风险时机等，将并购作为一种但非唯一的企业发展战略方式。在战略布局上，伊利坚持“纵贯南北、辐射东西”的格局，在拥有黄金奶源的基础上，对国内和国际优势资源进行整合以夯实自身奶源供应。为此，一方面，伊利通过在内蒙古、山西、黑龙江等全国范围建立生产基地以及自建或合作拥有优良牧场，并以国内并购进一步寻求优质奶源，如2005年收购内蒙古牛妈妈乳业公司30%股权、与长富乳业全面合作协议的达成、2013年斥资约3.1亿元人民币入股辉山的强强联合等一系列战略活动，为伊利对国内奶源的掌控奠定了基础。另一方面，伊利亦在逐渐推进海外布局以增强其市场竞争力，如对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买、与美国DFA公司和与意大利斯嘉达公司战略合作的正式达成等。伊利的海外布局实现了在奶源、生产与技术等多方面的合作，成为我国首个在大洋洲、美洲和欧洲同时布局并实施全球织网战略的乳企。

在伊利集团发展状况上，近5年期间的经营业绩显示，在经历了2008年的亏损之后于2009年扭亏为盈。在2009-2013年期间，其营业收入呈现逐步增长趋势，营业利润与净利润在总体增长过程中略有波动，如2010年与2012年的营业利润分别与上年比较略有下降，且2012年净利润也略低于上年水平。在总体业绩状况上，其营业收入增长率在连续3年增长幅度上升之后，于2011年开始迅速回落，2012年营业收入增长率为13.78%，与5年前的增长幅度几乎持平。其加权平均净资产收益率从2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增长至35.33%，但之后却又逐步回落至2013年的23.15%，近5年内增长幅度波动较大。而在主营业务收入的来源分布上，伊利股份的主营业务分为华北、华南和其他地方，在这三个区域的业务收入均呈现逐年增长趋势，尽管在这三个区域中其他地方收入合计占比最大，但华北地区和华南地区在总体收入中占比亦较重，且华北地区收入的增长幅度最大，华南地区收入增长幅度次之，这在一定程度上体现了伊利股份市场扩张与整合的战略布局导向。

（二）光明集团

光明食品集团以食品产业链作为核心产业，旗下拥有光明乳业、海博股份、金枫酒业和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳业是由光明食品集团控股的产权多元化上市公司，主要从事乳制品的生产、开发与销售及畜牧业等业务。面对当前激烈市场竞争环境，作为食品业“航母”的光明食品集团经历了较大规模的“瘦身”，顺应上海国资委的要求，光明食品集团于2009-2010期间采取不同方式或手段对其旗下子公司进行了大规模的整合重组，以压缩管理层级和集中行业分布，促进内部有机增长。截止2010年底，经过压缩后的光明食品集团子公司约500多家，所涉行业数约33个。然而，在“退出计划”执行的同时，光明食品集团海外并购与全球性扩张步伐却在逐步加速。在2010-2012年间，光明食品集团共经历或正在经历的海外并购约有9起，其中包括对澳大利亚糖企CSR、新西兰Synlait牛奶、英国UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、法国Yoplait酸奶、澳大利亚Manassen食品、英国Weetabix食品公司、法国Diva波尔多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并购。

在发展状况上，以光明乳业为例，其近5年期间的经营业绩显示，自2009年光明乳业实现了对2008年经营状况的扭亏为盈，在2009-2013年期间，其营业收入、营业利润与净利润均呈现逐步增长趋势，期间略有波动。在总体业绩状况上（如图2所示），其营业收入增长率从2009年的7.94%增长至2011年的23.16%之后，于2012年增长幅度回落至16.85%，增长幅度逐步放缓。其加权平均净资产收益率亦呈现增长趋势，2012年达到10.4%，但2013年却有所下降，回落至9.9%。而在主营业务收入的来源分布上，光明乳业主营业务主要分布在上海、外地和海外，且其在这三个区域的业务逐年增长，尽管三个区域中，国内业务依然占据主导地位，但是近5年期间，光明乳业海外业务增长幅度最快，国内外地业务增长幅度次之，这在一定程度上也体现了光明乳业加速海外扩张的战略布局。

二、中国两大食品企业海外战略的比较

（一）伊利与光明海外战略的相似处

对比伊利集团和光明食品，它们实施海外战略既具有相似的目标和目的，也面临着类似的困境。一方面，伊利集团和光明食品实施海外战略的主要目的都是为了保障奶源资源，提升生产技术，开拓海外市场，突破国内竞争，以海外布局提升企业竞争力。奶源一直是乳品企业持续发展的重要源头，在激烈竞争的乳品市场中，优质奶源的掌控是乳企的制胜法宝。伊利集团所实施的并购与战略合作及光明食品对Synlait牛奶和法国Yoplait酸奶的并购均有出于扩充奶源和提升技术以实现国际化的目的。另一方面，伊利集团和光明食品均为食品企业，在国际化发展道路上面临着相似的贸易障碍。尽管伊利和光明均为我国乳业三巨头之一，然而，相对于跨国食品公司而言，在国际舞台上的竞争力却依然薄弱。据2013年“全球乳企20强”显示，我国乳企仅伊利和蒙牛入榜，分别位列12和15位，而光明并未入榜。海外竞争力的相对薄弱也是光明食品屡次海外并购失败的原因之一。此外，由于所处食品行业的特殊敏感度，我国食品企业海外并购中所面临的问题是食品质量必须符合目标企业国家的食品质量标准与行业规制，中国食品企业要“走出去”必须跨过这些“绿色壁垒”。然而，近年来中国食品企业所频频爆出的食品安全丑闻却让海内外消费者屡屡丧失信心，食品安全隐患已经成为我国食品企业海外并购中所必须面对和解决的障碍之一。

（二）伊利与光明海外战略的差异化

尽管伊利集团和光明食品海外战略的目的相似，然而，它们在采用的方式和方法及选取的目标企业上却有所差异。

一是伊利集团走内外并行之路，而光明食品以海外布局为主。伊利集团在发展中重点掌控国内奶源，同时极力通过各种方式以世界资源作为中国市场，基本采取内外战略布局并行的发展路径。而从光明来看，继光明食品集团2010年欲收购澳大利亚糖企CSR失败之后，2010年7月，光明乳业成功收购了新西兰Synlait牛奶51%的股权并于2013年7月在新西兰正式挂牌上市，创造了我国首起乳企海外并购。随后，2010年11月和2011年1月，光明食品连续收购英国UB公司和美国GNC均以失败告终。2011年3月，光明食品对法国Yoplait酸奶的收购败于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收购澳大利亚Manassen食品75%的股权。2012年5月，光明食品成功收购英国Weetabix食品公司60%股权。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集团完成了对法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权收购的股权交割仪式。2013年9月，光明食品欲以约合人民币100亿元的价格收购以色列最大食品生产商Tunva公司。这9起海外并购案例均体现了光明食品的海外扩张战略。

二是伊利集团以战略合作为主，而光明食品以并购为主。从伊利来看，2012年12月，伊利发布公告称其将投资约折合人民币11.03亿元以通过下属境外全资子公司的伊利国际发展与香港金港商贸实现对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买，并拟通过大洋洲乳业在新西兰建设年产达4.7万吨的婴幼儿配方奶粉项目。2013年4月，该项目获得新西兰海外投资办公室与我国国家发改委的批准。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续三次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳企达成战略合作。而光明在2010-2012年间已经完成和正在进行的9起海外发展项目均采用并购形式。

三是伊利集团的海外战略专攻乳品行业，而光明食品的海外战略则涉足休闲食品、乳品、糖类和酒类等多个行业。伊利集团是一家以乳品为核心的乳制品企业，因此，其海外战略基本以全球奶业资源布局为主。而光明食品则是一家综合乳品、休闲食品、罐头食品、糖类和酒类生产的食品产业集团，2010-2012年间，光明食品集团共参与9起海外并购，其中对英国最大饼干生产商UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、澳大利亚知名食品企业Manassen食品和英国早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收购为休闲食品并购，对新西兰Synlait牛奶、法国Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并购为乳企并购，1起为糖业并购，1起为酒业并购，可见光明食品对乳制品和休闲食品都较为重视。

四是伊利集团与光明食品在海外发展中所选取的目标企业的行业地位有所差异，且针对不同目标企业所采取的海外战略亦有所差异。伊利集团的三次海外布局中所涉及的两家乳企处于行业中绝对领先地位，对在当地和行业中处于绝对领先地位的DFA公司和斯嘉达公司均以战略合作方式完成，而另一家在行业中非绝对领先地位的企业则以全资收购形式完成。而光明所完成的8起海外发展项目中分别有4起成功和4起失败的并购，其中所涉及的目标企业大部分处于行业中绝对领先地位，例如并购对象UB公司为英国最大饼干生产商、法国Yoplait酸奶为全球第二大酸奶制造商等，少部分则属于一般领先企业，如Synlait牛奶为新西兰五大独立牛奶加工商之一等，对一般领先企业的并购基本均能成功，而对行业绝对领先地位的目标企业的并购则以失败居多，如对英国UB公司的收购以失败告终。且对处于行业绝对领先地位的部分企业的成功并购也付出了较为高昂的代价，如光明食品对英国第二大早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收购创造了我国最贵的食品企业海外收购案。

三、对中国食品企业海外战略选择的启示

（一）合理明确战略目标

从我国食品企业自身出发，合理明确海外战略的发展目标，将是海外战略实施的必要前提。在全球经济一体化进程中，食品企业的兼并重组是行业发展的必然趋势。伴随国外大型跨国集团进军中国食品市场，如近期日本明治乳业在宣布退出我国奶粉市场之后又强势回归进入我国鲜奶和酸奶市场，我国食品企业谋求全球布局，对于提升企业竞争力和品牌影响力具有重要意义。因此，顺应这一发展趋势，实施海外战略已经成为企业持续发展的选择。此外，我国国企在国内发展中的非完全市场竞争，导致其在实施海外战略时也未能完全遵循商业规律与市场状况提出明确的发展目标和战略规划，而西方国家往往怀疑我国国企的海外并购是为了窃取技术与品牌，对国企海外并购持排斥心理，例如光明的几次海外并购失败均有源于其国企背景的因素，而伊利的海外布局则明确了扩大奶源和实现生产技术合作的目标。

（二）适当选择战略模式

根据对伊利和光明的比较分析可以看出，对处于行业不同地位的食品企业实施不同的战略模式，有助于我国食品企业海外战略的有效实施。由于食品企业关乎民生的行业特殊性，而我国食品企业在海外市场竞争力的相对薄弱和目标企业国家出于对品牌保护的民族情结的干扰，对于居绝对领先地位的食品企业以并购形式往往难以成功。例如，光明食品的几次海外收购中，对处于全球领先地位的食品业的并购往往以失败告终。此时，若借鉴伊利集团的经验，以建立战略合作伙伴关系的方式实现与海外大型跨国食品集团在生产和技术上的合作，实现海外布局也是一个较为现实的选择。同时，对于并非绝对领先的食品企业，考虑自身的竞争实力，以并购模式实现海外布局亦是恰当的选择，例如光明对Synlait牛奶的并购，有助于降低原料成本，实现资源互补，达到经营、研发和财务方面的协同效应。

（三）综合提升自身能力

我国食品企业所具备的各项能力是海外战略成功实施的必要保障，为此，在我国食品企业竞争力相对薄弱的状况下，综合提升我国食品企业的知名度、经营能力、管理能力和整合能力等各方面的企业能力是有效实施海外战略的条件。根据前述比较分析可知，我国食品企业在海外的知名度还相对较低，导致其在海外收购竞标中往往处于不利地位。同时，我国企业在海外并购中即使出资雄厚，但由于目标企业对我国企业的经营、管理和整合能力持有怀疑态度，往往不愿意信任和认可我国企业在收购以后能够有效地对目标企业进行经营、管理和整合能力。例如，斯嘉达CEO在与伊利的战略合作签约仪式上曾表明，“伊利作为中国乳业中的第一品牌，正是其一直找寻的合作伙伴”。而光明在对Yoplait的收购中以高于竞争对手的报价却败于美国通用磨坊。

（四）理性确定目标企业

对目标企业的考虑直接关系到海外战略能否实现协同效应。根据前述比较分析发现，伊利集团所确定的目标企业均为乳企，且对不同地位的目标企业采取不同的战略模式，而光明食品所确定的目标企业则多为行业领先地位的多种食品企业。虽然伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有之间关联性的上游产业或同类产业，然而，在确定目标企业时，光明却对自身能力和市场反应考虑不足，对目标企业定价评估不当。由于其所选择的大部分目标企业均为行业巨头，很容易引发竞争者对此并购行为的敏感反应，而其对自身能力和市场反应考虑的不足容易导致对目标企业价值评估不当，进而导致并购的失败。例如，光明并购澳大利亚糖企CSR就由于定价略低败给新加坡丰益国际。

（五）充分关注战略细节

我国食品企业实施海外战略还应充分关注收购比例、顾问团队和低调运作等战略细节。从伊利和光明的比较分析中可以看出，当并购所涉及股权比例较高时，并购双方面临的风险相对较大，并购所需要花费的成本较高，若所并购企业在当地属于行业巨头，则对并购双方所在国家的经济和社会发展影响也较大，此时并购更为复杂，也较难以成功。同时，拥有国际贸易、法律和并购企业文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有丰富的定价经验和谈判水平的顾问团队等，能够更好地对目标企业进行评估定价、争取谈判利益和实现并购后的整合管理，有助于并购的成功实施。此外，在国际化战略中保持低调的态度，有助于避免目标企业的反感和竞争者的过分关注，对海外战略的成功实施具有辅助作用。例如，光明对澳大利亚CSR糖业历时一年多的收购却因新加坡丰益国际的半路杀出而失败。

（六）重点加强食品安全

无论是在国内的整合发展，还是在海外的战略布局，食品安全问题都是我国食品企业发展的关键和核心。在当前我国食品行业面临巨大信任危机的状况下，为打破海外发展的“绿色壁垒”，保证我国海外战略的有效实施，我国食品企业必须重点加强食品安全和保证食品质量。当前，包括伊利、蒙牛和光明在内的众多知名食品企业都发生过各类质量安全丑闻，如伊利奶粉“含汞门”、光明乳业“六连错”、蒙牛黄曲霉毒素超标事件等，这不得不让海外内消费者对中国食品产生严重的信任危机。事实上，我国食品安全标准与欧美发达国家的食品质量标准本就相差甚远，这也是我国食品企业难以实现“走出去”的重要因素。然而，中国食品企业的国内发展和海外发展均离不开产品质量在海内外的认同，因此，加强食品安全、提升食品质量成为我国食品企业实现海外发展的重点。

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参考文献：

[1] 邹文武．并购或苦撑：食品企业两难的选择[J].法人，2011（2）．

[2] 伊利股份入选央视50指数 跻身资本市场“五好生尖子班”．中国新闻网，2013-8-26．

[3] 徐莉莉.中国食品企业跨国并购失败的因素评价模型——以光明食品为例[J]．对外经贸实务，2011（12）．