京东商城走上物流“重模式”之路的探讨

孙爱华　江苏经贸职业技术学院

一直以来，对于京东“不断烧钱”、“亏损节奏停不下来”的负面流言此起彼伏。2012和2013年，甚至一度传出“京东资金链断裂”是新闻。但2014年5月22日，京东却在美国纳斯达克正式挂牌上市,市值超过300亿美元。按市值计算，京东仅次于“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯），成为以市值计算中国第四大互联网公司。为什么为出现这一戏剧性的一幕呢？那是因为京东从一开始就走上了一条“重模式”之路。

一、 京东走上“重模式”之路的原因

所谓“重模式”是相对于绝大多数其他互联网公司所采用的“轻模式”而言的。“轻模式”，就是自己只提供交易平台，进货、运营、快递、售后等所有环节都由商家来完成，典型的如阿里巴巴。这种模式下，企业规模可以得到快速扩张，但会造成品质及服务等参差不齐的难题。而“重模式”不但要提供交易平台，还要渗入到进货采购、运营、物流配送、售后服务等环节。

以物流为例，“轻模式”下的阿里巴巴采用的是第三方物流，仓储、配送等都外包出去；“重模式”下却是要投资构建一个覆盖全国的仓储、快递网络，需要上百亿的重金，等于自己去承担了社会的成本。简而言之，“重模式”就是重金投入，把控全程消费链条的每一个环节，打造超出用户预期的用户体验，然后靠用户体验去赢取用户从而获得市场。那么，京东又是因为什么原因走上这么一条与其他电商完全不同的“重模式”之路的呢？

一是客观的市场环境。首先，京东在2004年开始进军电子商务行业，当时我国的物流服务业还处于新兴产业开始较快发展阶段，物流市场发育不成熟，地方保护、暗箱操作、恶性竞争等问题普遍，行业诚信体制不健全，物流社会化、专业化程度还较低，物流效率低下。其次，当时的支付环境刚刚开始萌芽，还没能够实现现代化。直到2008年，网上支付还被称为是新兴的支付工具，当年的第一季度网上支付业务只有55291.34万笔；移动支付业务451.94万笔，金额88.85亿元；而2014年双十一仅天猫单天交易额就达571亿元，其中支付宝全球移动交易笔数1.97亿笔，移动交易额达243亿元。第三，当时的中小商家鱼龙混杂、假货很难杜绝。用户体验、货到付款等简直就是无稽之谈。在依赖外部力量无效的情况下，京东只有自力更生，自己做物流、自己做货到付款，做自营。

二是激烈的竞争环境。2004年，京东刚开始做电商便面临强大的竞争对手。那时阿里巴巴已经坐上全球B2B第一网站的宝座；eBya易趣2004年第三季度商品成交总额已达2.3亿元；卓越网己经成为中国第一大音像销售渠道和网上第一大图书销售渠道，2003年订单金额已经接近了1.6亿；当当也已正式进军网上百货零售领域。后来京东又遇到苏宁、国美、阿里淘宝、天猫这些强大的对手。在这种情况下，只有抓住对方的软肋，打正品行货、更快送货才有后来居上的可能。

二、 京东“重模式”之路带来的问题和契机

（一）“重模式”带来京东连年亏损问题

1.京东“重模式”带来的问题主要是连年亏损。京东上市前最新更新的招股书中公布的季度财务报表显示，2011年至2013年的全年财务数据以及其他数据显示，京东的净利润一直是负值（除2013年第一和第三季度为正值）。在2014年第一季度净营收为226.57亿元，同比增长65%的情况下，该季度净亏损竟然高达37.95亿元。事实上，尽管代表企业规模的营业收入一直呈明显上升趋势，自2004年初上线以来，京东商城一直保持年均200%的增长速度，但从净利润看，从2009年起京东就已经连续六年处于亏损状态了。

2.京东“重模式”体现在自建物流体系上。京东CEO刘强东说过，核心的商业逻辑并不仅仅是低价，而是成本最低，是通过物流投资、信息系统投资，不断降低成本，永远保持低价优势。从2005年开始销售额为8000万时，京东就开始考虑建立物流体系，2013年京东在上海建设“亚洲一号”仓储总部，其规模现在世界上只有美国Amazon可比拟。截至2014年3月，京东已经在5个城市购买了超过60万平方米的土地使用权，用于物流中心的建设，在全国36个城市运营着86个仓库。由于京东目前仍处于高速发展阶段，2014年预计资本开支当中，有15亿-25亿人民币将用于继续购买土地使用权，这也是造成京东2014年第二季度出现巨大亏损的主要原因。

3.京东“重模式”体现在塑造好的用户体验上。好的员工满意度能够带来好的用户体验和销售规模的扩大，京东为塑造好的用户体验从来不吝啬资本。以京东率先实行“211限时达”，2014年京东又新增“急速达”和“夜间配”业务。试想背后需要多么庞大的一支配送队伍才能做到。与 Amazon不同， Amazon在美国只有仓储，没有物流配送队伍，京东不光有仓储也有配送，京东所有员工5万人左右，其中配送有2.4万人，按人均5万年薪计算，一年配送人工成本就高达12亿。

4.京东“重模式”体现在对技术的投资上。营业额成长上千倍的背后，离不开京东技术驱动的战略。京东技术研发部门在10年间从30人发展到4000人，拥有北京、上海、深圳、成都、沈阳等五大研究院，已经成为京东的技术与创新发动机。京东2011年时就已经基本覆盖所有移动终端设备。通过系列资本投资，2012年底京东收购了第三方支付公司网银在线，投建南北两大云计算中心以及海淀云计算研发基地，完成了在支付路径和大数据存储与运算的闭环。

（二） “重模式”也为京东发展盈利奠定了基础

1.“重模式”下的京东硕果累累。从2004年至今，京东取得了不菲的成绩。根据艾瑞咨询的研究数据显示，2013年京东是中国第二大B2C网站，占23.3%的份额；并在直营类B2C网站当中占有绝对份额，约为46.5%。 2013年5月份，京东被CNIT-Research(中国IT研究中心)评为B2C行业最具网络品牌影响力企业。2014年Kantar Retail发布《2014中国电商力量排行榜》，京东以其日益完善的商品组合，领先的物流配送系统，和高网站流量获得了2014 年“中国电商力量排行榜”的第一名，在商业实力和运营实力方面领先于同行。

2.京东“重模式”的前端体系已拥有了良好基础。“前端”主要是庞大的用户资源和良好的供应商资源。京东目前拥有用户过亿，这些用户除了再网上购物之外，带来的流量为京东推出其他业务带来可能。2013年底开始，京东针对其平台上的卖家，提供小额信用贷款、流水贷款、境内外保理业务等金融服务。2014年 3月27日，备受瞩目的京东金融平台正式上线，嘉实基金等8家大型基金公司的官方旗舰店正式入驻。另外，京东金融集团为个人用户打造的个人资产增值服务--“小金库”也在金融平台正式开售。同时，在供应商资源方面，京东因为是自主经营为主，所以和供应商的关系相比阿里巴巴来说更深、供应商们对京东的依赖性更强，京东可以向供应商提供包括金融、销售、营销、广告等各种服务，来获得收入，2012年京东的广告收入就近2亿元。京东推出的针对供应商融资的供应链金融业务，在刚上线一个月的时间就放贷超10亿元。更重要的是，因为京东先前的“重模式”投资，这些收入的成本极低，利润极高。

3.京东“重模式”的后端体系已趋向成熟。京东的“后端”体系包括物流网络、技术系统、售后体系等，这些体系已渐趋成熟。如物流方面，京东已在全国建成97个大型仓库，拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜，覆盖区县达到1780个。京东物流已覆盖全国500个城市，在300个城市实现了当日送达和次日送达。这些资源为自己使用外，京东完全可以将剩余能力开放给其他公司使用，从而为京东创造巨大的利润。例如，已开放的京东快递2013年每日承接的外部包裹量已经超过10万单。京东的技术系统也可以对外开放，京东在云计算上2014年的发展已经明显提速，推出电商云、智能云等等各种举措不断，为盈利奠定基础。

三、 京东“重模式”之路带给我们的启示

（一） 明确核心竞争力，并长期巩固

1.低成本支撑低价格。京东自创始以来一直打“低价牌”，其商品价格的制定是在商品采购价格上加5%的毛利，而从不考虑同行价格。刘强东曾经表示，除了金融等非实体业务之外，京东要长期把毛利率保持在比较低的水平。多年的低价战略为京东带来市场份额和品类的扩张。京东不仅在3C领域保持近六成网购市场份额，在大家电市场也已经占据北京1/3的市场份额。从品类上来看，京东已扩展到13大品类、上千万种商品（SKU），合作品牌近4万家，在国内自营式B2C领域处于领先地位。品类的扩张带来了用户的迅猛增长，进一步带来订单的增多。由于订单量增大和物流中心效率提升，京东的单位物流成本不断摊薄，2011、2012、2013年，京东的单位物流成本分别为23、15.8、12.7元人民币；仓储物流费用占营收比重也不断降低，2013年降至5.9%。这些为京东的低价战略提供了很好的支撑，形成良性循环。京东正在营造的，并非完全自我封闭的全供应链，而是一个基于低价的、可持续的完整生态圈。

2.发挥强大的物流网作用。当时京东耗巨资在电商业内率先自建物流，一度不被业内看好，甚至认为是违背社会分工的基本原则，但如今京东的物流配送体系已成为中国乃至全球的电商行业标杆。京东在495个城市拥有1,620个配送站和214个自提点；配送人员超过2.4万人，仓储人员超过2.2万人，客服人员5832名。70%订单能够实现当日送达及次日达；有能力在43个城市提供211服务；在256个城市实现次日达。强大的物流网为京东的特长--“最后一公里”提供坚实的保障。

3.打造完美的用户体验。刘强东曾表示，他只关注三件事：公司战略、组织文化以及用户体验。京东公司把用户体验分解为34个节点，任何可能危及用户体验的行为都被严格禁止，无论能带来多大的短期经济效益。京东一直在追求成本和效率的极致，并且把每一次品类扩张、物流升级和技术进步所带来的成本降低和效率提高，都毫无保留地回馈给广大消费者以及广大合作伙伴，这些的目的就在于打造完美的用户体验。

（二） 用于探索，寻求新的发展途径

1.渠道下沉战略。渠道下沉是指从一、二线市场向三、四线乃至更低级别地区的扩张的战略。有分析人士认为，来自三、四线市场的竞争，将是未来京东和其他电商的决战主要战场。通过“线上影响线下，线下渗透线上”的渠道下沉策略，京东已经取得了明显的成绩，如京东覆盖了1700多个区县，90%以上的订单由自有配送员配送，在1700多个区县之外，京东通过和第三方合作的模式，将订单送到了小县城，小农村等更多区域。

2.加快国际化布局。跨境电商发展迅速，京东自然不甘落后。早在2012年，京东就开始了国际化路线计划。2013年京东迈出国际化的第一步，在新加坡试水体验店，与新加坡iKnow集团实施战略合作，京东在新加坡的网站开通sg.jd.com供新加坡消费者直接购买相关产品，iKnow集团则负责京东商城新加坡站的市场推广、仓储配送以及售后服务等各项工作。截至目前，京东已开通面向美国、澳大利亚、新加坡等80个国家和地区的英文站，商品数量达到30多万种，并通过更换为“jd.com”短域名，加快国际化进程。京东2013年对外表示，3年内京东海外业务收入期望做到1亿美元，到时候将建立海外业务部以及物流中心。

3.大力发展移动端。2013年前三季度，移动互联网的交易金额统计约6.55万亿，同比增长52%。2014年，4G网络商用，智能手机普及，移动购物、支付、二维码等技术的成熟，将推进移动互联的发展进程。京东通过和腾讯合作获得了微信和手机QQ的入口，加上京东的重模式形成的用户体验口碑，京东有可能在微信、手机QQ这样的移动社交平台实现购物的二次引爆。目前，京东移动客户端用户突破1亿，订单比例近20%。京东还在移动端上提供了移动特色功能、生活服务功能等数字业务。

4.建立开放服务、开启020业务。“重模式”下打造的各类成熟的设施和技术，除了供京东自己使用外，未饱和的部分完全可以向其供应链上的各类节点企业开放以获取额外利润。包括POP的开放、仓储配送的开放，支付的开放、售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放。以POP为例，目前京东开放平台商家已达38000家，这为其实现全品类增长爆发奠定了基础。另外，京东于2014年3月召开“零售业O2O（ONLINE TO OFFLINE）战略&万家便利店和&erp供应商签约仪式”，与15座城市上万家便利店进行O2O合作。