华为、中兴国际业务发展经验分析

高国伟

（国网能源研究院，北京 102209）

摘　要：华为和中兴两家中国电信装备企业在长期海外市场拓展过程中积累了丰富的经验，主要体现在风险防范、海外研发、知识产权管理和薪酬激励等方面，对其他中国企业拓展海外业务具有借鉴意义。

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关键词 ：国际业务；管控模式；风险防范

中图分类号：F270　　文献标志码：A　　文章编号：1000-8772（2014）16-0243-01

华为和中兴两家企业“走出去”起步较早，境外机构分布广泛，国际业务规模较大，其经验对其他中国企业发展国际业务具有一定参考价值。

一、华为、中兴国际业务概况

华为是由员工持股的民营企业，创始人任正非持有公司1.4%股份，其余98.6%股份由7万多名员工持有。目前华为在全球140多个国家设有分支机构，海外销售收入占总销售收入的65%左右。

中兴是在香港和深圳证券交易所上市的国有参股企业，中国航天科技集团持有10.5%股份，中国航天科工集团持有5.2%股份，创始人侯为贵持有15.1%股份，其余69.2%股份在证券市场流通。目前中兴在全球107个国家设有分支机构，海外销售收入占总销售收入的55%左右。

二、华为、中兴国际业务发展经验

（一）国际业务风险防范

总部直接管理海外子公司的关键岗位，加强对国际业务的日常监控。华为总部直接向所有海外子公司派驻财务负责人，并对其进行绩效考核，财务负责人直接向总部汇报。由总部向海外子公司派驻关键部门负责人，确保了海外子公司财务等关键职能的独立性，形成了对海外子公司的监督和约束机制。

完善对海外子公司的内部审计机制，加强国际业务财务信息化建设。华为和中兴都通过专职的国际业务审计队伍对海外子公司经营情况进行定期审计。华为和中兴均建立的国内、国际业务一体的财务管控系统，延伸到所有海外机构，能够实现业务真实性验证、每日对账等功能，确保资金收支的安全。

（二）海外研发体系

发挥各国研发机构比较优势，对海外研发机构进行合理定位。为了实现研发资源的全球最优配置，中兴对欧美国家及发展中国家的研发中心进行了不同定位。欧美地区研发中心以技术跟踪为主，主要工作是预研和原型设计；其他地区研发中心以本地化市场研发与客户定制研发为主，满足当地市场需求。

加强前沿性科学研究，妥善处理前瞻性和实用性、针对性的关系。华为海外研发分为两类。第一类是前沿技术研发，立足于对前瞻性技术的研究，着眼于3~5年之后的技术，不涉及到产品开发。前沿技术研发由华为的2012实验室负责。2012实验室的经费主要来源于公司直接拨款。第二类是应用性研发，各业务部门都设立了研发机构，针对不同产品、不同市场需求开发新产品。目前华为前沿技术研发投入和应用性研发投入占研发总投入的比例分别为15%和85%。

（三）国际知识产权管理

超前谋划知识产权布局，以知识产权布局作为进入海外市场的先导。华为和中兴在知识产权问题上持有类似的理念，都认为知识产权投入是一项战略性投入，是取得市场竞争资格的基本条件，可以避免缴纳高额许可费，保证自身经营安全。因此知识产权应该超前谋划，全球布局。

优化国际知识产权管理制度和流程，激励员工创新积极性。华为不断完善专利开发、申请、保护和使用流程，出台了知识产权操作指导书；制定专利创新鼓励办法激发员工申请国际专利，有重大贡献的专利可获得特别奖励。中兴对于技术人员申请国际专利也设立了物质激励机制，力图把技术人员培训成专利专家。

（四）驻外员工激励机制

薪酬制度向驻外员工高度倾斜，拓展驻外员工职业发展通道。华为和中兴的薪酬体系均向驻外员工高度倾斜，以华为为例，华为驻外员工基本工资高于国内并提供额外补贴，海外工作年限越长、所在地区越艰苦则补贴越高，激励员工长期扎根海外。在驻外员工职业发展方面，华为和中兴均实行驻外员工晋升“快车道”制度，公司内部高级管理岗位选聘条件均包含一定年限的海外工作经验。

三、对中国企业发展国际业务的启示

（一）加强对海外子公司的在线监控，完善国际业务内部审计机制。将企业内部各类海外机构、业务和人员情况纳入信息系统，确保企业总部能够对海外经营情况进行在线监控。对海外机构进行定期审计，针对审计发现的问题及时提出风险防范措施和应对预案。

（二）加强科技战略研究和管理，完善知识产权管理体系。加强中远期科技战略与规划研究，处理好前瞻性和实用性的关系。以并购或新建研发中心作为进入发达国家的突破口，加快海外研发布局。针对重点市场开展知识产权布局，完善对科技人员申请国际专利的激励机制。

（三）完善驻外员工激励机制，打造专业化的国际业务人才团队。提升驻外员工尤其是艰苦地区驻外员工薪酬待遇，加强人文关怀，拓宽海外员工的职业发展空间。招聘、选拔、培养专业化的国际业务人才团队，激励员工长期扎根海外。

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参考文献：

[1] 刘拓：“能源电力企业国际业务管控模式经验借鉴”.经济研究参考，2013（19）.

[2] 刘拓：“中国电力企业国际化经营战略研究”.华东经济管理，2012（4）.

[3] 刘拓：“中央企业国际化的经验启示”.中国外资，2011（23）.

[4] 高国伟、刘拓：“国内外企业国际业务发展经验与启示”.经济研究参考，2013（58）.

[5] 高国伟：“跨国公司生产率差异和国际直接投资战略选择”.南方经济，2010（3）.

（责任编辑：王兰爽）