设计院科研项目管理成熟度模型构建方法

袁呈煜

摘要：文章将项目管理成熟度模型引入到设计院科研项目管理，基于项目管理成熟度模型的内涵以及国际上常见的几种成熟度模型的研究，深入剖析了设计院科研项目管理存在诸多问题，并针对设计院科研项目的特殊性，提出了一种设计院科研项目管理成熟度模型的构建方法，可以用于设计院科研项目管理成熟度模型的构建，以评价设计院科研项目管理成熟度及优化项目管理水平。

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关键词 ：设计院；科研项目；项目管理；成熟度评价

自从上个世纪六十年代项目管理引进我国以来，项目管理已经在各行各业得到了广泛的普及和运用，特别在一些大型工程建设中，项目管理这一系统、科学的管理手段发挥了巨大的作用，取得了显著的成效。2001年5月，中国项目管理研究委员会正式推出了《中国项目管理知识体系》(C—PMBOK)，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》(C—NCB)，这两者的建立标志着中国项目管理学科体系也逐渐成熟①。

随着组织管理项目数量的增加，产生了以制度保障项目规范运作并实现其目标的需求。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。项目管理成熟度模型作为一种用来评价项目管理综合能力的工具，可以提供一种参照标准，并以此为标准找出自身不足，找准努力方向，追求最佳实效，以加快提高项目管理水平。

尽管国外已有众多的项目管理成熟度模型，但都是建立在外国企业发展特点的基础上，其关键过程域和关键活动对于国内设计院科研项目来说并不一定适用②。因此需要结合我国现有的实际情况，构建适合的成熟度模型。本文正是希望通过已有项目管理成熟度模型的研究分析，针对设计院科研项目管理的特点，提出了一种成熟度评价方法，帮助设计院提升科研项目管理能力。

一、项目管理成熟度模型综述

1.项目管理成熟度模型的发展历程对成熟度模型的研究始于1987年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所率先提出的基于软件过程的能力成熟度模型CMM③。CMM是对软件开发组织或项目的软件过程能力进行评估的一个层次性的基本框架，目的是指导软件开发组织或项目逐步提高其软件开发能力。类似于CMM的还有用于评估企业信息技术能力的成熟度模型ITMM。

随着成熟度模型的不断发展，又有研究参考CMM模型，以项目管理知识体系为中心提出了一些项目管理成熟度模型(PMMM)，这些模型都涉及项目管理知识体系并以此为基础设立成熟度标准，模型大多将成熟度分为4到5个级别，最低级别显示刚引入项目管理的状况，中等级别表明已设定了一套标准的项目管理方法，较高的级别则要求组织持续改进，不断优化项目管理。

2.几种常见的成熟度模型

项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型由三个基本组成部分构成，如图一所示。

图一成熟度模型的构成目前成熟度模型总数超过了30 种。典型的项目管理成熟度模型主要有：

(1)卡内基·梅隆大学软件工程研究所(Software Engineering Institute，SEI) 于2001年发布的能力成熟度模型集成(Capa?bility Maturity Model Intergration，CMMI)④。

(2)科兹纳(Harold Kerzner)于2001年提出的项目成熟度模型(Kerzner Project Man?agement Maturity Model，K—PMMM)⑤。

(3) 项目管理协会(Project ManagementInstitute，PMI)于2003年提出的组织级项目管理成熟度模型(Organizational ProjectManagement Maturity Model，OPM3)⑥ 。

(4)英国政府商务部(Office of Govern?ment Commerce，OGC)于2005年发布的项目组合、项目集和项目管理成熟度模型(Portfolio，Programme and Project Manage?ment Maturity Model，P3M3)⑦等。

二、设计院科研项目管理的主要问题

1.缺少专业化的科研项目管理组织设计院是以工程项目为主导，一般都设有项目管理办公室，但是其职责仅限于工程项目的管理。而科研项目的管理一般归口于科技管理部门，科技管理部门通常只负责科研项目的立项和成果验收，对于研发过程难以实施管理，一般由具体的科研项目负责人自行管理。

然而，科研项目的负责人往往是技术专家出身，对科研项目一般从工程技术的角度来管理，普遍对项目管理并不熟悉，对项目管理缺乏足够的重视。同时，研发团队都是临时组建的，采用矩阵式组织结构，团队成员分别来自不同的部门和专业，各自都有本职工作。研发团队成员之间的联系纽带比较松散，极易造成项目整体开展的不流畅。

2.研发团队对项目管理的抵触在实施项目管理时，大多数研发团队成员都会表现出对日常项目管理工作的抵触。特别是在推行科研项目管理前期，项目管理成熟度低，管理机制经常发生变化，导致消耗研发成员的时间和精力，难以得到研发团队的支持和认可。

3.忽视研发过程的管理

科研项目负责人本身往往只重视科研项目的申报工作，甚至不惜动用关系、权力等资源去争取立项。但是一旦项目立项成功，却又置之不理，束之高阁，经常直到结题验收之际，才会草草应付。从科研管理体制上，设计院对研发团队的考核评价以及设计人员之间的竞争也主要是以科研项目的数量、经费、级别等量化数据作为比较和衡量的重要标准，这种考核和评价机制助长了重申报而轻研究过程的风气。

4.存在较大的不确定性

由于科研项目本身就存在较高的不确定性，在项目申报的过程中，负责人往往会避重就轻，回避风险。在项目的研究过程中，缺乏对项目的研究过程足够的风险控制，再加上一些不可控的人为因素和不可预知的因素，导致项目延期或失败。同时还由于科研项目属探索性性质，以至科研成果具有较强的不可预见性，使得对科研项目结果的评价也较为复杂。

三、成熟度模型构建方法

1.成熟度等级划分

设计院科研项目管理成熟度水平定义为5个等级，1级为最低水平，5级为最高等级，构成了如图二所示的金字塔结构。

五个等级分别定义如下：

⑴混乱级：项目管理处于一种无序的混乱状态，没有明确的项目范围界定与时间、经费计划。随着项目的推进，计划总是不断变更与调整。没有稳定的项目组织，项目成功主要取决于项目经理个人能力，且成功率非常低。

⑵简单级：建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了基本的项目界定，以及时间、经费及质量的保证活动，能够利用项目管理工具进行规划，常用文档已文档化，组织能基于类似项目经验对新项目进行规划和管理。

⑶规范级：步入规范化项目管理，组织更加有效与成熟，项目管理过程得到定义和集成，并形成项目管理制度，项目团队理解并遵循项目管理过程，项目组织能够进行5大过程、9大领域全面的项目管理。

⑷量化级：已做到能够进行量化项目管理，所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目标，对所有项目的重要活动进行度量，并建立数据库，通过数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。

⑸持续优化级：项目管理成熟度的最高级，达到这个级别的组织已经处于项目化管理阶段，能够从战略管理的高度来规划所有项目，项目管理处于一个不断改进不断优化的过程之中。

2.成熟度模型的构建

在划分成熟度等级的基础上，可以根据特定设计院的科技研究领域特点，定义关键域，按照图三的成熟度模型构建思路，建立具有自身特点的成熟度模型。在定义关键域时，应特别关注当前设计院科研项目管理的主要问题。

3.成熟度的测评

项目管理成熟度的测评是优化管理的前提。项目管理成熟度测评方法总体上可以分为定性测评、定量测评以及两者结合。

定性测评是通过测评对象与模型中的类似关键过程域的部分进行比较，以发现其具有哪些关键过程域，从而找到其对应的成熟度等级。

定量测评是以模糊数学为基础，使得定量的测评方法更加科学，但其缺点是操作起来对使用者的知识水平等要求较高，推广起来比较困难。

定性和定量相结合的测评方法并不多见，采用这种测评方法的成熟度模型主要有OPM3模型。

以上的测评方法各有利弊，定性的测评方法简单易用，定量的测评方法重在原因分析和改进途径，实际应用时应选择最适合的方法。

项目管理成熟度是提升项目管理水平的一把利器。鉴于当前设计院科研项目管理存在的诸多问题，迫切地需要引入项目管理成熟度。本文在设定五个成熟度等级的基础上，提出了一种设计院科研项目管理成熟度模型的构建方法。后续可以基于该方法，为设计院设定关键域及量化指标，构建适用于特定设计院的完整成熟度模型及测评方法，从而实现对设计院科研项目管理能力的提升。在设计院科研项目管理中应用成熟度时，还需特别注意成熟度的提升是一个渐进的过程，应着眼于连续的提高而不是一蹴而就。同时，并不是任何设计院都需要达到持续优化级水平才能获取重大收益，每个设计院都有其独有的特点，需要在实践中不断地检验和优化。

引文注释

①熊竹.我国科研院所项目管理成熟度模型[J].科学学与科学技术管理，2005(6):19-22.

②谭云涛，郭波.在科研项目管理中运用成熟度模型的研究[J].山东理工大学学报（自然科学版），2003(7):75-79.

③J.肯特·克劳福特.项目管理成熟度模型[M].肖艳颖,译.北京:机械工业出版社,2008.

④ Humphrey W S. CMMI: history and direction[M] ∥ Chrissis M B, Konrad M, Shrum S.

CMMI: guidelines for process integration andproduct improvement. 2nd ed. Boston: Addi?son-Wesley Professional, 2006：5-8.

⑤哈罗德·科兹纳.张增华，吕义怀，译.项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的应用[M].北京：电子工业出版社，2002：53-58.

⑥吴之明，席相霖，肖文毅等译.项目管理协会.组织级项目管理成熟度模型：OPM3[M].北京：电子工业出版社，2009：1-3.

⑦颜晓维，高菲.P3M3成熟度模型提升组织项目管理能力研究[J].管理观察，2012（28）：3-4.

（作者单位：深圳中广核工程设计有限公司）