物流管理的策略以及影响研究论文（共4篇）

　　物流管理它是企业当中都特别关注的核心问题，并且对于很多企业来说，希望能够通过开展科学的物流管理给企业提供更好的一个发展支持。本文就整理了几篇非常优秀的物流管理论文，来供大家参考阅读。

　　第1篇：铁路商品汽车全程物流管理的探讨

　　周婵（中国铁道科学研究院研究生部，北京100081）

　　摘要：随着铁路商品汽车运量逐年增长和物流服务模式的发展变化，铁路商品汽车全程物流收入和成本不断提高。为提升铁路商品汽车物流管理水平及效益，在阐述铁路商品汽车全程物流管理模式，全程物流收入、成本结构和资金流程的基础上，针对全程物流管理中存在的垫付货票资金压力较大、物流费成本测算不够精确、费用结算信息化水平不高、铁路运输空车付费较高、两端配送质量有待提高等问题，提出灵活运用运价政策、合理测算物流费成本、加强信息系统建设、创新运输组织模式、提高两端配送质量等物流管理对策，为进一步提高铁路市场竞争力和经济效益，打造铁路商品汽车物流品牌提供参考。

　　关键词：铁路商品汽车运输；全程物流；收入；成本；费用结算；两端配送

　　我国铁路商品汽车物流从20世纪90年代起经历了起步、经营转型及快速发展3个阶段。自2007年铁路商品汽车运输市场资源整合后，中铁特货运输有限责任公司(以下简称“特货公司”)成为我国从事铁路商品汽车运输的惟一运营主体[1]。2007—2017年，铁路商品汽车物流收入年均增长率为30.6%，2017年铁路商品汽车全程物流收入同比增长42%，占特货公司总收入的90%，商品汽车物流业务已经成为特货公司主营业务。在铁路实施现代物流转型的大背景下，铁路商品汽车物流服务模式由传统的“站到站”向现代的“门到门”全程物流方向发展，物流服务内容涵盖铁路运输及前后端装卸、仓储、配送等两端延伸业务[2]。根据物流服务覆盖范围的不同，铁路为客户提供“门到门”“门到站”“站到门”“站到站”等多种以铁路运输为主体的个性化物流服务模式。随着物流服务需求日趋多样化，铁路商品汽车物流成本不断提升。因此，从全程物流视角全面分析、核算铁路商品汽车物流收入和成本，提出相关物流管理对策，对促进铁路商品汽车物流可持续发展具有重要意义。

　　1概述

　　1.1铁路商品汽车全程物流管理模式

　　铁路商品汽车全程物流管理主要涉及特货公司、汽车生产厂家(以下简称“主机厂”)、物流商、配送商、中国铁路总公司(以下简称“总公司”)及铁路局集团公司(以下简称“铁路局”)等主体。运营管理模式为特货公司作为商品汽车物流总包服务商，与主机厂或物流商签订商品汽车物流合同，按照相应的计费标准向主机厂/物流商收取物流费作为特货公司全程物流收入，并按照合同签订的物流服务内容提供服务。同时特货公司需要承担总包服务相对应的全部物流成本，包括铁路运输、公路运输、仓储、装卸等过程中发生的成本支出[3]。其中，在铁路运输部分，特货公司作为商品汽车承运人，委托铁路局等运输企业进行铁路运输，因此，特货公司需要根据总公司清算规则与铁路局等运输企业进行运输收入和运输付费的清算。

　　1.2铁路商品汽车全程物流收入和成本

　　（1）全程物流收入。商品汽车全程物流收入指特货公司在完成商品汽车全部运输业务后，根据与主机厂或物流商签订的物流合同，以随商品汽车流转的《商品汽车交接单》作为凭据与客户结算，开具货物运输业增值税专用发票，向客户收取物流费。物流费=台公里单价×台数×走行公里。其中，台公里单价是合同签订的单价；走行公里数由商品汽车物流项目实际发运方向决定；台数由客户根据回单信息确认已经到达目的地并取得指定收货人签字的交接单台数确定。

　　（2）全程物流成本。全程物流成本是指商品汽车在全程物流运输过程中发生的各种支出，由特货公司支付，并确认为全程物流运输支出[2]。主要包括以下方面。

　　①铁路运输费用支出。主要包括垫付铁路商品汽车货票费用中的铁路建设基金、印花税等费用，以及铁路运输付费支出。根据《铁路运输进款清算办法》(铁财[2005]16号)[4]规定，铁路货票中的铁建基金、印花税等费用由铁路运输企业代收，通过特货公司进行清算；另外，特货公司的货车只要在线路上运行，不管是否产生运输收入，都需要按清算单价向相关铁路局或运输企业付费[5]，包括线路使用费、机车牵引费、承运服务费、发送服务费、到达服务费、车辆编解服务费、车辆挂运费、车辆使用费、轮渡费等9项支出，付费金额=付费单价×工作量。目前铁路商品汽车运输收入付费率约为52%，即每张货票收入100元，有52元为铁路运输付费成本。

　　②两端配送费用。在全程物流运输业务中，特货公司根据实际物流服务模式，向配送商支付前、后端配送费用。配送费结算与物流费相似，根据配送服务内容不同，合同的单价不同，具体有2种计算方法：配送费=台单价×台数；配送费=台公里单价×台数×走行公里。

　　③车辆检修折旧费用。商品汽车运输车辆的检修、折旧成本属于固定成本。目前特货公司拥有铁路商品汽车运输主力车型JSQ6型车近2万辆，根据JSQ6型车的修程修制要求，每年平均2/3的车辆要进行检修，因此每年都会发生检修和折旧成本。

　　④间接管理费。包括物流业务中发生的人工费支出、差旅费、短途运输费、业务招待费、营销费用等。

　　⑤多经费等其他支出。包括物流业务中发生的铁路货场或物流基地的场地租用费、治安费、管理服务费等支出，以及车站等运输企业的铁路专用线使用费、取送车费、站存费等其他支出，结算方式为特货公司按照合同定期向车站等有关主体支付费用。

　　1.3铁路商品汽车全程物流业务资金流程

　　根据铁路商品汽车全程物流业务管理模式和成本结构，铁路商品汽车全程物流业务的资金流程为：主机厂/物流商向特货公司支付物流费；特货公司根据成本支出项向各有关主体支付相关费用，主要包括垫付铁路货票运输费用及向铁路局等运输企业支付铁路运输付费、向配送商支付两端配送费、向车站/货场等支付多经费等其他费用。车辆检修折旧费及间接管理费属于内部固定成本支出，暂不列入资金流程中。

　　资金流程中的关键点如下。

　　（1）垫付铁路货票资金占用特货公司现金流。由于物流费是在商品汽车运输业务完成后结算，对特货公司来说是后收款，而铁路货票是商品汽车铁路段(站到站)运输的凭证，费用需要由特货公司先行垫付，因此，垫付货票的资金占用了特货公司现金流。

　　（2）铁路货票费用和铁路运输付费属于铁路内部清算范畴。其中货票费用清算的资金流程为：特货公司垫付铁路货票费用后，全路商品汽车货票统一汇总到总公司，总公司定期按照清算规则将商品汽车货票收入划拨给特货公司或铁路局等其他企业。运输付费清算的资金流程为：特货公司按照总公司每季度公布的特货公司9项付费工作量对应的金额，通过总公司支付给相关铁路局等铁路运输企业。

　　其中铁路商品汽车货票收入详细清算规则为：根据《关于整合小汽车铁路运输资源后有关统计规定的通知》(铁统计电[2007]8号)[6]和《铁路运输进款清算办法》(铁财[2005]16号)[4]，特货公司商品汽车运输清算收入范围包括商品汽车专用运输车JSQ型车及板架式汽车集装箱(TBPU、TBQU)的铁路货票(含杂费)收入。其中，属于特货公司收入的货票费用科目主要包括各种货物运费、电气化附加费、JSQ型车车辆租用费等；不属于特货公司收入的货票费用科目主要包括铁建基金、保价费、印花税、保险费、表格材料费等。

　　2铁路商品汽车全程物流管理存在问题

　　（1）垫付货票资金压力较大。目前铁路商品汽车物流费结算周期较长，铁路垫付货票资金压力较大。按物流费结算原则应为次月结本月商品汽车运输项目，但实际情况是大部分商品汽车运输项目完成后2～3个月，主机厂才根据回厂交接单信息进行确认。物流费存在应收未收、应结未结的账款，导致铁路回笼资金较慢，不利于资金周转和利用。

　　（2）物流费成本测算不够精确。目前铁路商品汽车物流费成本测算还不够精确、科学，缺乏客观性和合理性，以与公路比价为主，没有完全从全程物流视角进行全成本核算。物流费测算缺乏常态化机制和良好方法，导致某些项目亏损运输。

　　（3）费用结算管理的信息化水平不高。铁路商品汽车物流费用结算业务依靠人工核对居多，还未完全实现与主机厂、物流商、配送商结算数据的实时交换对接和数据共享，缺乏与相关结算主体的信息互联互通机制，导致费用结算效率较低，影响费用结算周期，以及费用结算管理与考核。

　　（4）铁路运输空车付费成本较高。目前铁路商品汽车运输付费成本占主营业务支出60%以上，其中空车付费占总付费的30%左右，空车付费成本较高。因此，应提高商品汽车运输的车辆使用效率，以减少空车付费，降低物流成本支出。

　　（5）两端配送质量有待提高。铁路商品汽车全程物流除了铁路干线运输外，还涉及前端接车、装车，后端卸车、配送等物流环节。个别项目还需要进行公路二次分拨，即从物流基地配送到二三级城市，涉及多次装卸，增加了物流环节。多次装卸容易出现车辆质损问题，导致主机厂因为个别车辆的轻微质损不按期结算整个项目的物流费，不仅造成客户满意度下降，不利于铁路扩大市场，而且增加了铁路物流成本和客户服务成本。

　　3提升铁路商品汽车全程物流管理对策

　　3.1灵活运用运价政策

　　在目前铁路内部运输组织和清算规则相对稳定的情况下，铁路商品汽车物流可充分借鉴收益管理理论和方法，提高精细化管理程度，提升运营效率和效益水平，通过灵活运用运价政策来增加运输收入，缓解企业资金压力。一是根据总公司给予的自主运价政策，全面强化商品汽车运输项目一口价管理，同一项目不同时期实行不同价格，在市场冷淡时期下浮运价，在市场回暖时，严格控制下浮水平，争取铁路整体利益最大化。二是以“对接市场、覆盖成本”的原则，结合与公路的竞争实际，根据不同客户、不同区域等市场变化，采用多元化价格策略[7]，实行阶梯运价。对于500～800km短距离市场，可以适当提高运价，增加物流收入；对于800km以上长距离市场，可以适当降低运价，充分发挥铁路大批量、长距离、经济性良好的市场竞争优势，吸引更多客户；针对到达偏远地区的商品汽车运输项目，由于公路不能到达，铁路运输更具优势，可以适当提高运价来增加收入。

　　3.2合理测算物流费成本

　　针对商品汽车物流不同市场和客户，从全程物流角度进行成本测算，建立常态化成本核算机制和测算办法，明确每个项目的盈亏平衡点，科学合理制定物流费合同价格，提高全程物流盈利水平，提升铁路商品汽车运输整体经营效益。

　　以DFBT商品汽车全程物流项目为例，在实际成本测算中，商品汽车运输项目的成本主要包括：①运输付费。包含机车牵引费和线路使用费等9项支出，数据来源于特货公司成本预测系统。②垫付货票费用。主要计算不能清算回特货公司的铁建基金、印花税、保价费、保险费等费用。③两端配送成本。按项目实际公布的两端配送费用计算。④多经费等支出。按项目签订的实际合同为准。⑤分摊的固定成本支出。包括车辆检修折旧费、间接管理费等，按特货公司预算成本底价计算。其中①—④为变动成本，⑤为固定成本，在成本测算时，应进行全成本(变动成本+固定成本)测算。假设DFBT项目从HY站发至WB站，总里程为3590km，用JSQ6整列发运商品汽车，按全成本测算后的的项目单台运输成本为：3186元/台，则项目台公里成本为0.89元/台公里。该项目的盈亏平衡点即为0.89元/台公里，只要合同物流单价高于此价格，铁路就能盈利，否则就是亏本经营。在实际测算中，应根据不同客户、不同物流服务模式、不同铁路运输车型进行定量测算。

　　3.3加强信息系统建设

　　利用铁路既有信息化资源，开发建设铁路商品汽车物流费用结算管理系统，实现特货公司与主机厂、物流商、配送商等企业结算数据对接和共享，规范费用结算流程，减少人工结算工作量，提高费用结算效率，全面掌控物流费、配送费等费用结算进度，便于费用结算考核；实现铁路商品汽车物流、信息流、资金流一体化管理，压缩物流费、配送费结算周期，降低物流管理成本和财务成本；在提高资金周转率和利用率的同时，通过加强资金流程监控，及时发现经营管理中的问题，避免发生资金漏收、多支情况。充分利用信息化手段，提高铁路商品汽车物流整体服务质量和经济效益。

　　3.4创新运输组织模式

　　由于运输付费中重车的运输付费是企业的不可控因素，只有减少空车付费，才能有效降低总运输付费，对于运输企业来说，只能通过减少空车走行公里来降低运输付费成本[5]。具体措施如下：一是通过组织到达发车局的货源和各汽车运输项目之间的阶梯运输，形成运输大循环，提升车辆运用效率；二是通过开发“点对点”对流循环项目，实现商品汽车运输的重去重回，减少排空；三是通过“集散成整”等运输组织手段，提高整列运输比重；四是根据货源变化，增加商品汽车班列开行数量，充分发挥“六纵三横”等铁路商品汽车运输通道的作用，进一步加快车辆周转，确保运到时限，最大限度提升车辆运用效率和效益，压缩铁路商品汽车运输空车付费成本支出[8]。

　　3.5提高两端配送质量

　　两端配送业务是铁路商品汽车全程物流服务的重要组成部分[9]，提高配送服务质量，在很大程度上可以提高全程物流服务水平。具体措施如下：一是精选配送队伍，落实配送商管理考核文件，提高两端配送装卸服务质量，减少物流中间环节，降低质损率，减少物流成本；二是加强物流服务投诉管理，建立物流总包服务合同违约保障制度，强化投诉处理监督，提高服务质量，降低配送服务成本；三是通过完善商品汽车物流服务体系，为客户提供专业化、一体化、标准化的物流服务，全力提升铁路商品汽车物流前后端装卸配送、保险理赔、质损处理等业务服务品质，吸引更多客源，扩大市场份额，提升铁路市场竞争力[8]。

　　4结束语

　　在国家“一带一路”倡议及物流行业快速发展的背景下，铁路商品汽车物流有着良好的发展前景。随着迅猛增长的商品汽车运量，特货公司作为现代铁路物流企业，应从全程物流角度出发，合理测算物流费成本，灵活运用运价浮动机制，抓好市场营销、信息建设、运输组织、质损管控等物流管理工作，最大限度满足客户需求，提升市场竞争力，大力提高铁路商品汽车全程物流收入、降低物流成本，提高全程物流服务质量和经济效益，打造商品汽车物流品牌，促使铁路商品汽车物流事业持续、健康、有序发展。

　　第2篇：基于供应链管理环境的茶叶物流管理策略分析

　　姜晶晶，崔蜜（湖北三峡职业技术学院，湖北宜昌443000）

　　摘要：目前，在茶叶物流管理环节暴露出了诸多问题。优化茶叶物流管理模式的着力点包括：强化对企业商流的研判能力、完善与外包物流商合约管理、客户分类管理搭建电商平台。在此基础上的实施策略，可围绕着：重视企业物流管理专业人才的培养、借助大数据分析挖掘企业商流信息、长期合约下形成重复合作博弈格局、针对优质客户来建构信息共享平台等四个方面来构建。

　　关键词：供应链管理；物流管理；茶叶；策略

　　随着“一带一路”战略的实施，以及“互联网+”时代的到来，我国诸多茶企的产品销售范围得到了极大的扩展。在茶企市场份额不断提升的同时，在茶叶物流管理环节也逐步暴露出了诸多问题。从目前的反馈中可知，其主要包括：茶叶物流成本控制问题、茶叶货损率控制问题、茶企补货响应时效问题等。由于上述问题的成因具有相互关联性和内隐性，使得依靠传统模式来给予一一破解存在着较大难度，因此，基于供应链管理环境来给予这些问题进行系统化处置，则是我们需要认真思考的问题解决方向。在辩证视角下来看待供应链，其内含有整体与局部之间的关系。那么，在遵循整体与局部之间的辩证关系来展开对上述问题的破解，则成为了本文在茶叶物流管理策略构建中的中心思想。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

　　1茶叶物流管理所存在主要问题的解析

　　针对上文所提出了三个问题，这里对其进行问题解析：

　　1.1对物流成本控制问题的解析

　　众所周知，物流成本控制面临着“冰山效应”的影响。由日本经济学家西泽修所提出的该效应指出，物流成本构件中的隐性部分权重占比显著，所以成为影响物流成本控制绩效的直接诱因。同理，茶叶物流成本控制问题也可由该效应来做解析，并需要在系统视域下来寻求解决方案。为此，以供应链为整体的成本控制模式应成为解决方案的基础。

　　1.2对茶叶货损控制问题的解析

　　显而易见，茶叶产品在物流过程中所出现的货损将折算为茶企的物流成本，而该成本属于显性范畴。但需要强调的是，若是茶企物流所产生的货损率过高，将直接影响到下游中间渠道商的利益，从而将对茶企的客户关系管理带来负面干扰。茶叶货损的引致因素主要为，仓储环节和装卸搬运环节。因此，这同样需要在供应链视角下开展纵向质量管理。

　　1.3对茶企补货时效问题的解析

　　在线下渠道中，茶企补货的下游经济组织为茶叶专卖店和各大零售卖场。在线上渠道中，茶企补货的下游经济组织则可以为零售型配送中心。由于茶企补货响应时效问题，则可能会制约自身市场份额的拓展，甚至在销售旺季会压缩自身的市场份额。供应链作为网络化形态的纵向联盟系统，则可以在信息共享和节点布局上帮助茶企解决补货时效问题。

　　2供应链管理环境下的现状反思

　　具体而言，笔者从以下三个方面对现状进行反思：

　　2.1对茶企流通运营能力现状的反思

　　我国占比2/3权重的茶企都属于有限责任公司产权形态，这就意味着，物流成本构成了企业经营管理成本的重要组成部分。从茶企现阶段的流通运营能力现状来看，其流通运营资源的配置绩效需要得到提升。在商流决定物流、物流支撑商流的逻辑关系下，流通运营资源配置需要对标企业商流的实际状况。而企业商流的动态演变，又直接受到市场需求环境的作用。

　　2.2对茶企外包物流结构现状的反思

　　以资源指向作为选址原则，决定了我国诸多茶企位于交通不便的山区或高寒地区。受到该区位比较劣势的影响，茶企往往需要以“自营物流+外包物流”的形式，来完成销售物流环节中的产品输送任务。茶叶货损问题的出现，不仅需要从物流技术层面来寻找原因，还应从外包物流结构所内含的“委托代理关系”中来寻找诱因。

　　2.3对茶企物流信息平台现状的反思

　　通过调研发现，不少茶企所面临的补货时效问题，部分归因于对物流节点布局缺乏综合考虑，另一部分则归因于未能与下游渠道商建立起信息共享和交互的电商平台。目前现状则是，茶企以接收下游要货订单的方式来给予补货，而这便增加了“订单处理+准备货源”的时间向量。因此，建立虚拟化的一体化库存管理平台则成为茶企今后的重点工作。

　　3优化茶叶物流管理模式的着力点

　　在以上反思基础上，优化茶叶物流管理模式的着力点可归纳如下：

　　3.1着力于强化对企业商流的研判能力

　　在供应链视角下来考察茶叶物流管理要求，则应建立起需求拉动型的供应链运营模式。这里的“需求”来自于下游节点的需求，而下游节点的需求又根源于市场需求总量和需求结构。因此，茶企若要规避“牛鞭效应”所带来的持货成本高企的问题，则需要强化对企业商流变化趋势做出研判。只有这样，才能提升茶企的物流资源配置绩效。

　　3.2着力于完善与外包物流商合约管理

　　随着供应链系统的逐步下沉，使得茶企所面对的茶叶物流环境得到显著提高。但与此同时，第三方物流企业的规模化运营要求也对茶叶货损控制带来了影响。茶企在合理建构自营物流系统的基础上，应强化与外包物流商之间的合约管理。当然，该合约管理是否有效，还取决于茶企与外包物流商之间议价能力的对比关系。

　　3.3着力于客户分类管理搭建电商平台

　　前面已经指出，需要建立虚拟库存管理平台，来实现茶企对下游客户库存信息进行时时监控。然而，在搭建电商平台时不仅会面临大量的前期投资，还将因电商平台的专用性而产生沉淀成本。因此，这里需要对客户进行分类管理。通过将客户分为优质和普通两类，来着重为前者提供虚拟库存监管服务。

　　4实施策略

　　根据以上所述，优化茶叶物流管理模式的实施策略可从以下四个方面来构建：

　　4.1重视企业物流管理专业人才的培养

　　正如本文在开篇之处所提到的，我国茶企所面临的市场环境发生了显著变化，该变化一方面来源于国家层面的战略推动，另一方面则来源于信息化技术的大力支撑。因此，茶企管理层需要重视对物流管理专业人才的培训。培养措施可以围绕着：增强对商流趋势的追踪和研判能力，以及强化其供应链节点布局规划能力上下功夫。与此同时，茶企还应组建专门的流通部门，为物流管理人员培养提供组织和制度保障。

　　4.2借助大数据分析挖掘企业商流信息

　　为了防止在销售物流环节出现“牛鞭效应”，茶企物流管理人员则需要借助大数据技术来分析企业商流的相关信息。相关信息主要涉及：茶叶销售量的环比数据、茶叶销售量的同比数据，以及样本年度内所呈现出的茶叶制品结构和销售数量的变化规律。在商流决定物流的逻辑下，茶企便可以通过研判近期的商流变化趋势，而为物流资源的配置做好前期准备。大数据分析的依据则来源于茶企的电子订单数据库，所以还需强化企业数据库管理。

　　4.3长期合约下形成重复合作博弈格局

　　茶叶制品的货损主要从使用价值下降和销售品相下降等两个方面来体现，而这又主要发生在仓储和装卸搬运环节。这两个环节位于流通领域，茶企无法对其实施追踪监管。因此，则需要通过与外包物流商建立长期合约，在重复合作博弈的格局下实现（合作，合作）的纳什均衡。为此，茶企在前期完成外包物流商有效识别的基础上，应与之一次性签订3—5年的合约。由于物流服务产品的可替代性较强，所以这也不会显著增大茶企的合约退出成本。

　　4.4针对优质客户来建构信息共享平台

　　为了提高茶企物流资源的配置效率，应针对优质客户主动为其提供虚拟库存监管服务。优质客户的筛选标准为：茶叶需求量稳定的客户，或者茶叶需求量相对较大的客户，或者回款及时的客户等。在满足以上一项标准的同时，茶企可以综合评价客户的商誉，来决定为其提供及时补货服务。在供应链视角下，这里就体现为连接客户仓库管理的信息平台终端，在信息共享基础上为客户提供前置性的货源准备和外包物流服务。

　　5小结

　　本文认为，在茶企市场份额不断提升的同时，在茶叶物流管理环节也逐步暴露出了诸多问题：如，茶叶物流成本控制问题、茶叶货损率控制问题、茶企补货响应时效问题等。因此，应在供应链管理环境来给予这些问题进行系统化处置。优化茶叶物流管理模式的着力点包括：强化对企业商流的研判能力、完善与外包物流商合约管理、客户分类管理搭建电商平台。在此基础上的实施策略，可围绕着：重视企业物流管理专业人才的培养、借助大数据分析挖掘企业商流信息、长期合约下形成重复合作博弈格局、针对优质客户来建构信息共享平台等四个方面来构建。

　　第3篇：电子商务发展对茶叶物流管理的影响

　　鲁锡杰（河南工学院经济贸易系，河南新乡453003）

　　摘要：电子商务与物流管理之间有着紧密相连的关系，电子商务的发展不仅脱离不开物流管理的发展，而且也为物流管理指明了发展方向，但是，当前物流管理中仍然存在不少的问题，也正是因为物流管理中存在的问题，在一定程度上也影响了电子商务的发展，因此，本文就从茶叶物流管理视角出发，在分析电子商务发展对茶叶物流管理影响的基础上，探讨如何采取合理的措施解决其中存在的问题，以供借鉴。

　　关键词：电子商务；茶叶；信息化；物流管理

　　1前言

　　随着信息技术的进步与发展，人们的日常生活以及社会的各个行业，都发生了巨大的变化，其中电子商务就是信息技术发展到一定阶段的产物。电子商务是现阶段社会发展的主要趋势，是一种主要依赖于网络信息技术的商务性活动，与物流管理之间是具有密切的联系，对于电子商务的发展来讲，物流是不可缺少的重要组成部分，能够为电子商务的发展提供保障作用，然而，在电子商务发展之下对物流管理也产生了一定的影响，其中有好的影响也有不好的影响，因此，从电子商务发展对茶叶物流管理的影响入手，从茶叶的物流管理这一小方面来看大的方面，在此基础上提出有效的措施，从而促进整体的进步与发展。

　　2电子商务发展对茶叶物流管理的影响探讨

　　电子商务主要是由四部分构成，即信息流、商流、资金流和物流，茶叶是一种需要轻拿轻放、保质保鲜的轻工产品，所以，对茶叶的运输要求比较高，在运输过程中需要注意多个方面。随着电子商务的不断发展，其对茶叶物流管理产生了一定的影响，有对物流管理起促进作用的影响也有对物流管理抑制的影响，为此，这一章节就主要针对电子商务发展对茶叶物流管理的影响进行探讨，从而为后续的探讨奠定基础。

　　2.1电子商务发展对茶叶物流管理的发展发挥的积极影响

　　电子商务发展对茶叶物流管理具有积极作用，主要表现在：第一，依托电子商务发展的便利条件，茶叶企业的采购环节将变得更加顺畅而简单，能够在利用互联网的基础上降低采购成本和运输成本，从而实现收益增加这一目标，与此同时，让配送环节成为信息流、商流以及物流的汇集中心，从根本上保证物流、商流的高效率和高质量。第二，在电子商务发展环境下，茶叶企业的运输环节将得到不少的改变，首先能够达到运输集中的效果，其次是进行多式联运大发展，以此来提高交易效率，简化交易过程，从而促进各个方面得到良好发展。第三，在电子商务发展环境下，茶叶的物流管理迎来了新的发展机遇，及时抓住这一发展机遇，能够在物流运输过程中提高茶叶的品质，从而提升茶叶的价值，产生更大的经济效益，也有利于促进茶叶物流管理的整体进步和发展。

　　2.2电子商务发展对茶叶物流管理的发挥的积极影响

　　电子商务发展对茶叶物流管理的产生的消极影响，促使茶叶物流管理中存在不少的问题，而这些存在的问题主要表现在以下几个方面：第一，由于茶叶是一种特殊的商品，对新鲜度要求很高，因此，茶叶在运输过程中所使用的设备以及工具要经过特殊的处理，但是在实际发展中，缺乏专用的运输工具，无法对茶叶的运输进行有效的保护，很容易导致茶叶在运输过程中出现价值下降的现象。第二，传统的物流配送是以人和交通运输为主，随着电子商务的发展，对物流管理产生了多方面的影响，传统的物流配送模式已经无法满足时代的发展要求，与此同时，茶叶的价值是由茶叶的品质决定的，传统的物流管理随着电子商务的发展而呈现出一系列弊端，比如说运输和存储技术落后、信息化和网络化基础薄弱等，从而在很大程度上影响了茶叶物流的管理，一定程度上有可能降低茶叶的品质，影响经济效益。第三，应对电子商务的发展，对物流从业人员的素质要求也逐渐提高，但是在现阶段的发展过程中，我国的物流管理存在着工作人员能力不强、专业素质不高，职业态度欠佳等方面的问题，除此之外，我国的物流管理在人员方面还存在着流动性强这一现象，影响了物流管理的稳定性，从而影响了整体的进步与发展。

　　3正确对待电子商务发展对茶叶物流管理产生影响的措施研究

　　快速发展的电子商务，对茶叶的物流管理而言，不仅是带来了新的发展机遇，而且也正在面临不少的挑战，如何抓住机遇并且克服挑战，是茶叶物流管理所需要面对的一个重要课题。因此，这一章节就主要针对于此，提出以下几个方面的策略来以供参考，希望能够有效促进茶叶物流管理得到良好发展。

　　3.1加强茶叶物流基础设施建设，建立高效的物流网络信息系统

　　在电子商务发展背景之下，茶叶物流管理要想获得长远性的发展，所能采取的第一个措施就是加强茶叶物流基础设施建设，建立高效的物流网络信息系统，从而促进目标得以有效实现。首先，加强茶叶物流基础的设施建设，可以采取两个方面的措施，一方面要及时淘汰掉不符合应用标准的运货设备，加大对茶叶物流基础设施建设的力度，例如，增加运货车辆的冷藏功能或者是制造专门用来运输茶叶的运货设备，确保运输过程中茶叶没有因运货设备的低质量使其价值受到影响而降低；另一方面，还需要在茶叶运输过程中使用保险技术以及特殊包装技术，在此基础上确保茶叶运输得到良好发展。其次，建立高效的物流网络信息系统，由于电子商务的迅猛发展，促使消费者的消费要求不断提高，因此，产业的供应链变得越来越复杂化，为了应对这一方面的改变，在物流活动开展中，保持信息的畅通，并且及时和快速的反馈、传递处理信息是关键，因此，建立高效的物流网络信息系统，对供应链进行分析、整合，从而推动茶叶物流管理得到更好的开展。

　　3.2提高信息化程度，建立合理的网络配送体系

　　在电子商务发展背景之下，茶叶物流管理要想获得长远性的发展，所能采取的第二个措施就是提高信息化程度，建立合理的网络配送体系，从而促进目标得以有效实现。物流配送效率的高低，直接影响着茶叶的销售好坏，由此可见，提高物流配送效率是具有重要的作用。而提高物流配送效率的措施之一便是提升物流的信息化程度，即从物流信息的收集、处理、传递、存储等多个方面着手，物流配送的过程也是信息的反馈过程，通过提高物流信息化程度，完善物流信息管理系统、电子订货系统等措施，以此来促进物流配送效率的提高。除此之外，从电子商务的发展来看，交易活动已经不受时间、空间的限制，但是交易活动而产生的物品还是要受到交通因素的影响，同时很多时候交通因素所带来的影响是发挥着重大的作用，不仅是对于产品本身还是对于消费者而言，因此，还需要建立合理的网络配送体系，尽可能多地覆盖客户点，在此基础上建立有效的体系，不仅有助于促进茶叶的运输，而且对推动各个方面得到良好发展也起到积极作用。

　　3.3引入优秀的茶叶物流人才，建立物流网络的电子商务系统

　　在电子商务发展背景之下，茶叶物流管理要想获得长远性的发展，所能采取的第三个措施就是引入优秀的茶叶物流人才，建立物流网络的电子商务系统，从而促进目标得以有效实现。随着电子商务的发展，物流管理作为电子商务的重要组成部分，具有较好的发展前景，因而在我国各大高校中专门设置了物流管理这一专业，以此来培养物流方面的专业人才，因此，茶叶物流管理要拓宽对外的人才招聘渠道，提高人才准入标准，在招聘环节能够积极的引入高层次的物流人才，与此同时，针对已经从事于茶叶物流管理工作的工作人员，仍要不断提升其专业素质，比如说，经常就茶叶储运等专业知识开展培训等，同时，定期开展思想道德教育活动，在提高员工工作能力的基础上去培养员工的基本素质，从而为电子商务发展环境下的茶叶物流管理带来积极的促进作用。另外，还需要完善电子商务系统，让所有与茶叶运输相关的操作事宜，都能够依托该系统自动完成，例如，发布信息、接受访问、完成电子商务活动等一系列，充分发挥出物流网络的电子商务系统积极影响。

　　4结束语

　　电子商务的飞速发展，人们的日常生活随之变得更加便捷，社会各个行业也在一定程度上发生了改变，其中物流管理与电子商务之间是具有密切相连的关系，随着电子商务得到发展，对物流管理也产生了一定的影响，在这中间不仅带来了积极的影响，而且也带来了消极的影响，因此，本文就从电子商务发展对茶叶物流管理的影响入手，在此基础上探讨了正确对待电子商务发展对茶叶物流管理的产生影响的措施，并提出了三个方面的措施，希望能够为电子商务环境下改进茶叶物流管理，乃至整个物流管理网络提供一些参考，从而促进物流管理整体的进步与发展。

　　第4篇：供应链系统下的茶企物流管理研究

　　姜阀，董水生（廊坊燕京职业技术学院，河北廊坊065200）

　　摘要：现实表明，诸多茶企都拥有自己的茶园，所以采购物流的职能也就被弱化了，而茶企的规模普遍较小，因此生产物流主要突出其中的仓储管理。可见，结合茶企物流管理的短板，着力探讨销售物流方面的管理问题更具有现实价值。优化销售物流管理的措施包括：拓展对销售物流功能的认识、重点突出客户关系管理功能、围绕公共平台增强信息交互、实施“产出/投入”绩效评价。

　　关键词：供应链系统；茶企；物流管理；研究

　　目前研究茶企物流管理的文献还较为鲜见，业界的目光主要集中在茶企的生产和销售环节。但在“商流决定物流、物流支撑商流”的内在逻辑下，茶企物流管理的好与坏，直接关系到企业生产和销售环节的运营绩效。另外，作为“第三利润源”的茶企自营物流体系，也将在降低企业总成本中发挥着重要的作用。在供应链系统下来考察茶企的物流管理问题，则需要从三个方面来展开：采购物流、生产物流、销售物流。但现实表明，诸多茶企都拥有自己的茶园，所以采购物流的职能就被弱化了，而茶企的规模普遍较小，因此生产物流主要突出其中的仓储管理。可见，结合茶企物流管理的短板，着力探讨销售物流方面的管理问题更具有现实价值。由此，这就构成了本文立论的出发点。

　　1茶企销售物流特征分析

　　在拓展茶企的市场份额上，销售物流起到了强大的支撑作用。作为第一方物流的茶企自营物流，其在开展销售物流时还将增进客户关系管理。具体而言，茶企销售物流的特征可从以下三个方面来分析：

　　1.1各节点呈现出扇形分布

　　在供应链系统中，各个节点体现为市场经济主体，它们在契约的基础上形成了纵向联盟关系。其中，在这些节点中不仅存在着第三方物流企业，也存在着大量的中间商。之所以各节点呈现出扇形分布可归因于：第一，茶叶作为快消品，其需求量和需求特点决定了这种扇形结构。第二，茶企一般寻求与中间商的合作来销售茶叶，从而中间商的空间布局就体现为扇形分布，进而在销售中商流也呈现出这种形态。扇形分布决定了茶企物流管理的重点和难点。

　　1.2仓储配送的需求量较大

　　仓储配送属于配送的一种类型，主要体现为以货物仓储、货物组配、货物末端输送为业务内容的配送中心。之所以茶企销售物流具有这样的特征在于，仓储配送的运营成本较低，这就能与茶叶的经济价值形成较好的匹配度。再者，茶叶作为国人日常生活的必需品，导致了茶叶的市场需求弹性较小，所以仓储配送也能够保证茶叶供应的稳定性。但从目前所反馈的信息中可以看出，仓储配送仍然纳入到茶企的自营物流体系之中。

　　1.3补货需求的波动性较强

　　补货需求的波动性较强，一方面归因于季节变化导致的消费者对绿茶和花茶的需求结构变化使然；另一方面，则归因于市场经济结构使然。不难看出，以后者作为该特征的形成原因更具现实意义。茶企的茶叶一般依托中断卖场进行销售，在现有的市场竞争态势下，终端卖场将根据不同品牌、类型茶叶的销售状况来确定补货需求，从而这就导致了补货需求波动性较强的特征。

　　2茶企物流管理现状

　　从笔者的调研中可知，茶企物流管理现状可概括为以下三个方面：

　　2.1物流管理的意识方面

　　毫无疑问，相对应第三方物流来说茶企自营物流显然是不专业的。这里的不专业首先表现在组织者的管理意识方面，其中包括物流部门管理者的意识和一线物流员工的操作意识。意识缺乏所反映出的便是，未能在供应链整体视角下来看待自身的物流管理工作。那么这一现状产生的原因是什么呢。从企业内控分析中可知，茶企内部的职能化结构决定了物流人员的岗位意识较为狭隘；同时，茶企自营物流部门的企业地位较为边缘化，也促使物流人员在工作中缺乏主体意识。

　　2.2物流管理的内容方面

　　从前面的销售物流特征中可以发现，其主要反映出了物流组织与商流组织之间在市场互动中的共振效应。这就决定了，茶企物流管理的内容应包括物流运营管控，以及与卖场进行商业互动和开展客户关系管理。但现实表明，受到工作意识的制约，茶企物流管理的内容较为狭窄，这主要体现在物流运作呈现出单线条的状态，而未能在市场信息收集、客户关系管理等重点领域有所作为。不难发现，在域内和域外茶叶市场竞争日益激烈的当下，以上工作是十分重要的。

　　2.3物流管理的绩效方面

　　茶企内控管理是需要消耗组织资源的，特别是对财力资源的消耗。为此，在包括物流管理在内的内控管理中，需要强化最终的绩效评价。但与生产领域不同，物流领域的绩效较难评价，其归因于大部分作业都在流通领域完成，所以若要实施跟踪考核显然是不现实的。

　　3优化茶企物流管理的模式定位

　　在以上现状分析的基础上，优化茶企物流管理的模式可从以下四个方面进行定位：

　　3.1物流管理的意识定位

　　诸多经验表明，只有在拓展和提升了物流员工的岗位意识，才能为接下来工作绩效的提升奠定基础。因此，需要在供应链全视角下来重新审视销售物流的价值，以及其中的重点和难点。根据笔者的工作体会可知，与下游各节点保持有效的沟通最为重要，所以应增强物流人员的沟通意识。

　　3.2物流管理的功能定位

　　由于本文是以茶企的销售物流为考察对象，所以这里的物流管理功能定位也聚焦于销售物流环节。从茶企所面临的市场环境出发，销售物流的功能应包括：产品配送、辅助促销、强化客户关系管理、增大市场份额等四个方面。因此，随着对销售物流功能的界定，物流人员就需要针对这些功能进行充分的认识。

　　3.3物流管理的平台定位

　　这里的平台主要指向“物流信息化平台”，前面已经指出了茶企销售物流的特征，从中可以知晓，只有在完善物流信息平台的前提下，才能有效应对补货的波动性，以及对市场信息的收集。

　　3.4物流管理的绩效定位

　　针对物流部门的绩效考核的确存在难点，但这里可以转换思路，即围绕着“投入产出”之间的关系来进行绩效考核则是可以实施的。在实施之前首先需要制订绩效考核标准，然后便是将产出和投入量化为价值指标。

　　以上从四个方面所做的物流管理模式定位，便为接下来的物流管理模式构建提供了切入点。以下将突破茶企的自营物流体系，在综合利用自营和社会物流体系的视域下，来优化销售物流管理模式。

　　4定位驱动下的物流管理模式构建

　　根据以上所述并在定位驱动下，茶企物流管理模式可从以下四个方面来构建。

　　4.1拓展对销售物流功能的认识

　　从组织形态来看，茶企物流部门的业务开展模式类似于单一的物流商，从而就缺乏供应链运作所追求的系统观和整体观。在提升部门成员岗位意识的要求下，需要不断拓展对销售物流功能的认识。域内茶企的目标市场一般都处于域外，只有在整齐划一下才能增进域内茶企的整体竞争实力。为此，域内行业协会应承担起这样的职责。由协会邀请市场和物流专家来开设专题讲座和主题讨论，从而来实现岗位意识提升的目的。

　　4.2重点突出客户关系管理功能

　　长期以来，茶企管理层都将客户关系管理纳入到市场营销范畴。笔者认为，这是不全面的。在茶企实施销售物流活动时，仓储配送的时效性、货损率低、物流包装便于识别等，都将助力客户的产品销售，而这也就能增强与客户之间的关系。因此，我们不能仅仅从让利返点的营销模式来加强与客户的关系管理，通过上述物流运作便能与竞争对手之间形成差异化策略，最终构建起自身在市场中的核心竞争力。当然，其它工作内容也需要在现有基础上得到增强。

　　4.3围绕公共平台增强信息交互

　　茶企在供应链系统中搭建和完善物流信息平台，首先需要考虑实施的成本和技术问题。为了降低茶企的实施难度，这里应着力围绕着公共平台来增强信息交互频率。何谓公共平台？根据其它企业的经验，可以将QQ、微信纳入其中。另外，物流信息平台的另一重要功能便是收集市场信息。因此，在配合物流信息交互的同时，还需要与市场部门进行合作来建立线下信息收集渠道。

　　4.4实施“产出/投入”绩效评价

　　根据企业管理原理可知，“产出/投入”的比值越大越能体现出内部资源配置的高效性。为了使二者的比值能够比较，一般取货币单位为量纲。针对销售物流而言，可以用开展销售物流项目的资金投入量作为量化指标，而产出则可以用销售收益作为量化指标，这样就能完成绩效评价工作了。

　　5展望

　　最后还需指出，根据管理学原理可知，矩阵型组织结构具有较好的组织弹性，也能很好的对组织资源进行配置。在促使配送环节能灵活和柔性化的适应网购强度的变化，应建立矩阵结构下的技术系数组合。具体的做法是，人员在同城配送下通过调度来灵活决定其的配送目标区域。另外，配送车辆应由企业统一采购，并根据配送人员的任务来给予使用。这样一来，技术系数就由劳动要素的量决定了资本的量，从而能灵活适应茶叶配送所存在的共振现象。综上所述，关于茶企物流管理问题，必将随着商流形式的不断演化而被更为丰富的表现出来。

　　以上所做的讨论是建立在茶企拥有自己茶园的条件之上的，若是部分茶企不具备这样的条件，其采购物流管理环节也需要突出客户关系管理。

　　6小结

　　在“商流决定物流、物流支撑商流”的内在逻辑下，茶企物流管理的好与坏，直接关系到企业生产和销售环节的运营绩效。另外，作为“第三利润源”的茶企自营物流体系，也将在降低企业总成本中发挥着重要的作用。本文结合茶企物流管理的短板，应着力探讨销售物流方面的管理问题更具有现实价值。通过讨论，优化销售物流管理的措施包括：拓展对销售物流功能的认识、重点突出客户关系管理功能、围绕公共平台增强信息交互、实施“产出/投入”绩效评价。