我们是不是太过重视竞争了？

素馨花

创业最重要的是走出竞争市场，这不但因为竞争性市场赚钱难，也是因为如果我们过分重视竞争，那么就意味着在重复过去的模式，而非创新。

彼得? 蒂尔，美国最大的网上支付公司PayPal 的创始人，他被称为投资界的思想家，硅谷的天使。

他创办的PayPal 卖了15 亿美元，之后搞了创始人基金，投资了LinkedIn，SpaceX，Yelp 这些大名鼎鼎的企业。硅谷“PayPal 黑帮”的一号头目。作为一位出色的投资人，他在斯坦福的课程讲座经过学生的整理，成了《从0 到1》一书。

《从0 到1》可以看作是彼得的思考结晶，因此信息量很大。但按照他自己的说法，他自己关于互联网的思考也许可以总结为以下四点：

1. 大胆尝试胜过平庸保守；2. 坏计划好过没计划；3. 竞争性市场很难赚钱；4. 营销和产品同样重要。

不能把对手打败，那就和对手联合

我们这里就说说竞争问题。在第四章，彼得详细谈到了竞争问题。他的核心观点是，竞争被认为是资本主义的本质所在，但实际上，当企业陷入竞争，那么这个行业就无法赚钱；这时候你就不能在继续进入或停留在这个行业，你应该做的是转身离开，去寻找一个更新的行业，并从那里攫取垄断利润。只有垄断才能获利。

彼得的这种说法说新鲜也不新鲜。经济学讲当充分竞争出现，企业当然无法获取超额利润。企业经营则强调在无法实现成本优势的时候去实现战略差异。熊彼特说到破坏性创新，也就是说企业只有靠打破原有的组织形式才能实现新的突破。讲市场经济有句土话，人有我优，人优我廉，人廉我转，只不过彼得可能更直接，我们干脆不要廉了，直接转。

彼得特别强调的是，创业最重要的是走出竞争市场，这不但因为竞争性市场赚钱难，也是因为如果我们过分重视竞争，那么就意味着在重复过去的模式，而非创新。

但是，即便你是领先的进入者，也难免有人在你后面或者和你同步进入某些市场领域。那么这时候怎么办？彼得的建议是：如果你不能把对手打败，那就和对手联合。

当年，彼得搞PayPal 的时候，马斯克（特斯拉之父）也在同时搞一个类似的公司x.com，两家企业在1999 年激烈火拼，全面战争。但结果并不让人满意。虽然员工已经拼尽老命加班，但最后彼得发现这根本就是错误的，因为他醒悟了，做一个企业的目的就根本不是要打败你的对手，如果你专注于打败你的对手，那么你哪有时间想更好的主意去发展呢？明白了这个问题之后，他们两家公司就迅速合并了。

滴滴和快的合并能给我们哪些启示？

现今快递市场、物流园，甚至平台，都可以采用以上战略，但我国企业是否太注重个企做大做强，满脑想的只是收购？这是一个值得反思的问题，为何物流企业合并的案例如此之贫瘠？

再反观，滴滴和快的的情况也和刚才的例子有相似之处。

他们两家陷入了纯粹的竞争，任何资金的投入都以打败对方为目的，但结果是他们都宣称自己占据了50% 以上的市场。双方仍无法分出胜负。

另外一个他们看到的更严重的问题是，当大把的票子扔给消费者和出租车司机的时候，整个原有的出租车行业仍然是铁板一块，以管制为特征的出租车行业并未迅速瓦解。不光是那些利益受损的出租车公司，那些受益的出租车司机也未必会因为得利而选择站在新的技术这一边。

既然无法攻破堡垒，那么最好的办法就是绕过它，让它自生自灭。专车的出现让大家看到了机会，而拼车、租车这样的市场显然有更广阔的可能性。如此，在这个时候，还有比放弃补贴那些不和他们站在一边的出租车司机和乘客更好的办法吗？合并，在此成为了最好的选择。

新兴货运企业是否可以学习如此模式，变革创新？

彼得? 蒂尔说，创业的根本是以清醒的头脑去创造垄断的企业。当合并出现，这样的一种未来显然更具可能性。对于滴滴和快的而言，两家的合并几乎相当于完全垄断了一个市场，这对他们是好事。但是从整个的出租车行业而言，他们只不过是刚刚迈过了一道坎。在未来的专车市场、租车市场以及拼车市场，他们不是没有竞争者，而是还有一堆的竞争者在等着——易到用车、神州租车、一嗨租车、AA 租车等等等等。

所以竞争仍旧激烈。那么，到时候再出现血战怎么办？我觉得彼得说得就是很好：打得过就打，打不过合并，合并不了就跑。

这篇小文快结束的时候，我又禁不住想起来互联网门户来。

当几个大门户都在互相盯住，搞博客，搞内容建设，找来一堆媒体人来做的时候，他们最终的结果是都在衰落。新一代的以技术为驱动的资讯获取方式出现了。

这样的例子太多——当几个微博一拥而上的时候，最后胜利的是微信。我想物流平台亦如是，当专线市场的移动端成为红海，最后捧腹大笑的，也许只有园区主而已。