成功的供应链团队是怎样炼成的

宁 儿

一个高效的供应链团队需要集合全体成员的才智、经验以及个性，目标明确，干劲十足，并要科学合理地安排人力资源，做到人尽其才。

成功的公司应该让供应链团队的潜力得到最大程度的发挥。

成功的供应链团队是经验和智慧的巧妙融合，是团队成员个性都得到充分发挥后的结晶。无论是针对一个部门或公司，还是负责一项短期任务或长期项目，一个高效的供应链团队都需要集合全体成员的才智、经验以及个性，目标明确，干劲十足，并要科学合理地安排人力资源，做到人尽其才。

美国科罗拉多州立大学的一位导师Gregg Richard Macaluso 长期专注于供应链政策和管理创新研究。他在调查供应链员工的工作效率时，发现尚有大量提升空间。Macaluso 认为一个团队要有统一和明确的目标，成员理解任务背景以及面临的挑战，并能提出与之相对应的解决方案和问题分析，这些都要与高级管理者的要求保持一致。

员工比技术更重要

Menlo 物流公司是总部位于旧金山的一家第三方物流公司，其业务遍及五大洲。

对员工展开培训是该公司一直以来用以保持和提升团队效率的重要手段。Menlo 公司负责销售和解决方案的副总Carl Fowler 认为，决策和解决问题都应该尽可能从客户角度出发，尽可能创造与客户沟通的机会。

为此，公司从各个部门调取负责处理客户日常问题、熟悉客户困境的员工和经理，组成一个新的团队。Fowler 说，高级管理的目标就是授权这个团队从供应链上挖掘出最大价值。他认为，此时的管理有点像外科手术室里的护士，协助做手术的外科医生们圆满完成手术。

Kane is Able 是总部在斯克兰顿的一家物流公司，其市场总监Alex Stark 表示，无论哪一家公司都希望自己的团队能解决问题，推动创新。若想实现这一愿望，需要聘用、支持、认可、重视人才。然而，现在的物流公司普遍片面追寻高精尖的技术和复杂的软件系统。这就需要公司转变心态，从专注于技术技巧转移到重视人才上。

Alex Stark 在公司的博客上写道：“对任何供应链来说，员工都是最基本的‘原材料’，所有重视员工的公司都会发展得较好。”家族式经营的Kane is Able 始终贯彻“员工至上”的理念，要求其职业经理人坚持重视员工的人格和性格特征，对系统和项目的熟练程度反而排在第二位。

Stark 总监说：“招聘员工时我们关注员工的工作态度，因为工作技巧可以招进来后再培训，而工作态度靠培训是教不会的，找到想干这份工作的人比找到胜任这份工作的人更重要。如果每一个员工都有积极的工作态度，那么整个公司的员工都能与团队步伐保持一致，整个团队的凝聚力和战斗力都会非常强。”

Menlo 公司则鼓励团队挑战现状，他们招聘员工时非常重视面试环节，对于有工作经历的人，仔细审查申请者是否符合要求。公司也认为刚毕业的大学生非常符合要求，毕竟他们一直以来都是以完成学位为单一目标，他们的可塑性很强，可能是很好的问题解决者、团队主力，甚至有可能是从事管理工作的好人选。对公司的执行官来说，最冒险的决定是做脱离常规的事， 刚出校门的大学生应该能理解和接受这种想法。

Todd Berger 是总部在芝加哥的一家第三方物流公司TSE 的CEO，他则看重员工坚持不懈的毅力，但是同时也欣赏团队精神，而不过分推崇个人成绩和成功。他认为，公司如果想最大限度挖掘团队的利用价值，那么就不允许有太多自我或自私的行为出现。Berger 甚至希望TSE 的七人组管理团队，甚至部门经理们也参与到团队的具体工作，在这种管理哲学下，高管在具体的团队工作中甚至可能被普通员工指导。

远离自我主义

Berger 说，每个人都属于工作团队中的一员，工作时需要把“个人主义”收起来，不能太自我。假如每个员工都以自我为中心，那么团队成员不容易接受其他人的观点，更不可能把自己预先想好的观点拿出来分享和讨论，却可能把分配的任务当成一项困难和挑战，而不是想着如何解决问题。

Macaluso 说，还有百分之八的团队成员认为，如果工作中存在问题的话也是由某个成员引起，其他人因此受到连累。如果这种情况成为普遍现象的话，这个团队不仅不能圆满完成任务，其负面影响还要糟糕得多。为了避免这类灾难事件发生，筛选经理人时要找能提出问题的人，而不是能回答问题的人，言语之间，用第一人称次数越少越好。Macaluso 说：“最初我希望挖掘到的人才是那种好奇心强、喜欢用陈述句、在自然状态下愿意专注于解决问题的人。”

如果想提高团队协作能力，招到有团队意识的员工只是万里长征的第一步，还需要继续做的事情包括，把这些有团队意识的人召集到一起，并配以合适的搭档，安排给这么一个团队恰到好处的任务。

Stark 说，Kane is Able 公司在组织团队时将员工的性格特征、工作方式统统考虑在内，因此，公司需要更好地了解员工的思想动态，面对挑战和困难时的反应，以及与同事们的相处状况等。这些员工信息不仅仅通过洞察员工获取，还可以通过测试。比如，Myers-Briggs 人格测验能显示个体在处理信息和做决定时的喜好和倾向性。这种评估测试还能揭示出被测人对工作结构的偏好，比如，这个人是否喜欢做决定并能坚定不移将此决定坚持下去，或者他们是否愿意接受新事物和环境改变等。Kane is Able 还采用DISC 行为评估测试来确保团队里不含有太多刚愎自用或者牢骚满腹的人，Stark 说：“我们要了解员工的行为倾向，这对于组建团队来说至关重要。”

团队领导者

为团队筛选合适的负责人也意义重大。

Stark 直言不讳地说，很多人仅仅想过一把当领导的瘾，一旦真由他们带领这个团队，整个队伍或许就像脱缰了的野马一样，难以控制。或许这类管理者在带领某些特定的队伍时管用，但说不定对其他团队将是毁灭性的灾难。公司对团队的负责人的思想和言行了如指掌，有助于纠偏。

从人物性格和行为测试获得的信息帮助Kane is Able 培训员工，提高员工参与团队工作的积极性。当人们认识到自己以及周围其他人的性格特征以及行为偏好后，他们能更好地自我调整，并融入团队，这本身也是创造和谐和高产团队的先决条件。

TSE 公司的Berger 把筹建团队比作人们赶公共汽车。从人力资源的视角来看，员工会加入他们心仪的团队，这样他们才能开心而又高效地工作。他说：“你能做的就是为他们提供正确的公共汽车，以及这辆车上的正确位置即可。”对每辆公共汽车来说，驾驶员是必不可少的，同时还需要有明确的终点站。因此TSE 给每个团队建立了明确的上下级管理链，即使这个团队全部由同级别的人组成，但都有那么一两个关键人物带领大家前进，保持公共汽车行驶在正确的轨道上，并向公司汇报结果。

Menlo 想让公司的团队也能不时反映出各种问题，像孵化器一样不断提出新观点，这是创新的必由之路。为了实现这一目标，Menlo 要求团队成员必须具备各种不同的“软”和“硬”技能和实力。比如，团队里如果有这么一类人才，即具备Fowler 称为“形势觉悟”的能力，那将再好不过了。因为Menlo 要靠这个部门来识别和明确客户的困难，队伍里要有人能理解客户的背景，企业目标，以及性能指标。还需要有人能够与客户保持高效的交流和沟通。其他一些团队必备技能还包括：项目管理、信息陈述等。

此外，大多数团队还需要有人能够设计解决方案，这些新方案中是否能改进系统，或者包含新技术等。

远见和全局观

如果团队里缺乏一个既了解整个供应链的运作及其复杂性，又具有全局观和远见的人物，那么这个团队也很难取得成功。Macaluso 说，团队需要有人能够看得更远，而不是仅仅着眼于季度目标，需要有人能够预测和评估有利于长远发展的项目。每一个团队还离不了这么一种人，他能清楚知道数据在哪里读取，以及能够组织数据、分析数据的人。

此外，那些与客户打交道多的员工还需要善于经营和维护与客户的关系，需要有一定的交际能力。对供应链专业人士来说，这些技能算是跨界了，尤其是对于长期从事某一项专职工作的员工来说。Fowler说，好比你要求一个沉默寡言、不苟言笑的工程师变成一个善于交际的人员，你这是要求人们换一种方式思考和做事。尽管这种转变困难重重，Fowler 坚信这种转变决定了一个团队组织的发展的高度和行为水平。他强调，成功的公司就是应该以科学管理团队，让团队的潜力得到最大程度的发挥。