物流企业组建战略联盟的决策分析

文/冯朝军 王丽娟

【摘要】物流业是现代服务业的重要组成部分。规模不足和资源短缺已成为影响我国大多数物流企业发展的重要瓶颈。为了在短时期内有效提升物流企业的市场竞争力，提高物流企业的经济效益，需要中小型物流企业建立起稳定的战略联盟，利用结盟企业的资源共享和优势互补，扩大各自在国内和国际上的市场份额，提高核心竞争能力，进而在市场竞争中实现合作共赢。

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关键词 物流企业；战略联盟；模型分析

【作者简介】冯朝军，重庆电子工程职业学院副教授，博士，研究方向：最优化理论与方法、科技创新管理；王丽娟，重庆市公安局警务保障部干警，博士，研究方向：环境科学、警务管理。

一、引言

进入新世纪以来，物流业作为“第三利润源泉”成为现代服务业的重要组成部分，在提高企业竞争力以及优化国家和地区GDP构成方面所起的作用日益明显，已经成为促进社会经济发展的支撑力量。经过十几年的迅猛发展，我国物流行业的竞争也日趋激烈，在复杂的经济环境中，物流企业面临的竞争压力也越来越大。但是，由于目前我国的物流企业大多数为中小企业，发展规模较小，企业内部尚未形成核心竞争力。同时，我国加入WTO之后，随着国外更多实力雄厚的物流企业进入我国的物流市场，国内物流企业的竞争压力进一步加大。在新的时代背景下，我国物流企业要在激烈的竞争中占有一席之地，就必须增强自己的竞争力和抗风险能力，提高整个物流系统的运作效率，建立起行之有效的物流企业战略联盟。

物流联盟是为了完成特定的物流任务或实现一定的目标，在各方相互信任的基础上，由各个相互独立的物流企业通过协议或联营等方式联结在一起的相对松散的联合体。物流联盟是降低行业成本、加强物流企业之间相互合作的重要途径，也是实现物流一体化的重要方式。建立物流联盟可以降低各个企业的交易费用，通过联盟整合，可节约成本10%～25%，提高企业竞争能力。物流联盟可以增强合作企业的交易稳定性，提高市场效率，实现联盟内企业物流资源的共享和最佳资源配置，同时也可以增强整个物流产业供应链的均衡性和互补性，是各个中小型物流企业增强自身竞争力的必然选择。但是，由于联盟内各个企业间的相互独立，彼此之间并不存在归属或者控制关系，再加上有限理性、信息的不对称性及相互制约和监督机制不健全等因素，要在联盟内建立起相互监督的约束机制和彼此信任的运行机制，保持联盟持久的生命力和竞争力，就需要对组建联盟进行决策分析。本文将在有限理性的假设条件下，运用博弈论的方法，从理论上对物流行业的两家同质企业的策略选择与市场收益进行分析，然后从宏观上比较相关企业采取不同策略的市场收益，从而得出同类企业组成稳定的战略联盟的必要条件，并就如何应对复杂的市场环境而成立战略联盟提出可行性对策。

二、建立战略联盟的博弈模型

为了简化对建立物流企业战略联盟的稳定性分析，本文假定在联盟中存在两个同质的物流企业，建立战略联盟的过程中，两家企业可以通过物流量来控制价格，从而使他们的收益最大化。为此，我们做出如下假设。

假设1.同时进行决策，即博弈一方尽管知道对方可能采取的所有决策，但是在选择自己的策略时并不知道对方会采用何种具体策略，因此博弈双方同时进行决策。

假设2.两家企业都是理性的，即参与博弈的双方都是以自身的利益最大化为目标，面对既定的情况都会选择使自己利益最大的策略。

假设3.市场信息是完全的，即参与博弈的双方在时间和信息上是完全一致的，两个企业都彼此明白对方在各种情况下都能做出理性的决策。

假设4.非零和性，即参与博弈双方之间的竞争是非零和博弈，博弈的结果并非是双方的利益此消彼长，而可能出现双赢的局面。

（一） 企业需求函数模型

首先假设在完全信息的静态博弈中，在市场上存在两家从事不同物流业务的企业，分别记作企业A和企业B，按照其从事的业务内容可将两家企业的关系划分为替代型、互补型和无相关型，两家企业的需求函数关系表现为相互影响制约的关系，本文中采用企业的反需求函数来表示二者的关系如下。

其中p1 和p2 分别表示两家企业的单位物流运营的价格水平， q1 和q2 分别表示二者的物流服务量， a > 0 ， b < 0 ， θ ∈[-1,1] ，两家企业的业务内容互补性越强， θ 就越接近于1，二者替代性越强， θ 就越接近于-1，当二者业务毫无关系的时候， θ =0， 将二者的边际成本记为c 。

（二） 组建企业战略联盟的模型分析

在企业战略联盟的分析中，博弈双方可以有以下三种可供选择的战略决策：一是两者均不选择战略联盟决策；二是两者均选择建立战略联盟决策；三是一方背离了战略联盟决策，而另一方仍然遵守战略联盟的决策。下面根据三种不同的决策模型，分别分析不同决策情况下博弈双方的最大利润。

1.古诺竞争模型。古诺模型是指具有相同业务内容的互补型的两个企业之间的相互竞争，如果两个企业是各自独立经营而不结成战略同盟，每个物流企业都将对方的物流量水平视作不变，在此基础上确定自己的物流量以追求自身利润的最大化。在此条件下两个企业的利润函数分别为：

可得两个企业的物流量为：

2. 组建战略联盟模型。如果两家物流企业组建了战略联盟，则每家企业就不能单独追求自身的利润最大化，必须以整个联盟的利益最大化为目标，这时整个联盟的总利润为：

π = π1 + π2 =[a + b(q1 + θq2)]q1 - cq1 +[a + b(q2 + θq1)]q2 - cq2根据利润函数最大化的一阶条件：

3.单方背叛联盟的模型。由于战略联盟内各个企业间的相互独立，彼此之间并不存在归属或者制约关系，所以在特定条件下可能会出现联盟的一方为了单方面地追求自身利润而背叛协议。下面我们研究联盟中的甲企业遵守协议而乙企业背叛协议时二者的最大化利润。

（三） 企业战略联盟的决策分析

针对上述三种不同的决策模型，将各种情况下

分析可以得出：C < A < B < D，根据“囚徒的困境”，两个企业的决策支付矩阵如表1所示。

根据表1中的支付矩阵可以看出，在战略联盟中两个企业选择不同的决策将产生不同的结果，如果两个企业均选择遵守联盟协议，则两个企业的利润都会维持在B= -(a - c)2/4b(1 + θ) 的水平上。但是如果两个企业一味地追求短期利益，长期博弈的结果就是双方均选择背叛联盟，这样长期的恶性竞争将导致共同较高利益的丧失，最终回落到A= -(a - c)2/b(2 + θ)2 的利润水平。所以物流企业要想在市场竞争中谋求长期利益的最大化，必须与相关企业结成稳定的战略联盟，而且自觉遵守协议，实现资源共享、风险共担、优势互补、合作共赢的目标。

三、对建立稳定的物流企业战略联盟的建议

进入新世纪以来，我国物流产业正逐步跨入成长期，物流市场需求增速加快，物流企业的服务能力和服务品质也有了显著提高，但是和西方国家相比，我国的物流产业整体实力还相对较弱，产业集中度低，物流企业规模较小，难以适应现代物流需求的增长，同时物流服务专业化程度也不高。只有有效地实施战略联盟，采用联盟化的运作模式，才能更好地规避在资金方面所存在的隐患，利用联盟的“大资金”优势减轻中小企业的资金负担。同时，联盟化的运作方式，还可以扩大中小型物流企业的客户群，减少对上游企业的过度依赖。此外，还可以发挥联盟的规模效应，通过联盟内部之间的合作，在交易过程中减少相关交易成本；通过合作者之间的沟通与学习，可以增强相互信任，减少履约风险，通过协商来解决企业所面临的共同问题，共享企业合作的成果。所以面对世界范围内物流企业的竞争压力，我国的物流企业应积极联手组成战略联盟，共同应对物流服务全球化、信息化和综合化的挑战。要成功构建稳定的物流战略联盟应加强以下几个方面。

（一） 选择合适的合作伙伴

物流战略联盟能否成功有效地稳定运营，在很大程度上取决于物流联盟合作伙伴的选择。国际上在选择联盟合作伙伴时主要遵循“3C”原则，即能力（capacity）、互补性（complementarity） 和兼容性（compatibility）。“3C”原则包含了企业在选择合作伙伴时主要考虑以下两个标准：第一，联盟企业之间战略目标的相似性。企业应根据自己的战略目标来寻求与自身在经营战略、管理模式和组织文化等方面相似和相容的企业作为自己的合作伙伴。第二，合作联盟成员的资源与能力的互补性。企业要选择的合作伙伴应该在某些范围内的资源和能力能够弥补本企业的某些不足，只有通过优势互补才能做到取长补短，实现整体最大利益。

（二） 建立联盟企业之间的信任机制

物流联盟一般由信息技术供应商、合同物流供应商、提供咨询服务的合作商、呼叫中心、电信增值服务商以及第三方物流服务商等组成。信任是建立物流战略联盟的前提，但是由于联盟内部各种关系错综复杂，要保持战略联盟的稳定性，就必须在联盟内部建立激励相互信任的规章和机制，科学地建立信任评审体系，建立相互信任的产生机制和纪律约束机制，防止欺骗和机会主义行为的产生。同时通过建立对双方均有约束的规章制度，提高欺骗成本，制定合理的联盟退出机制，提高联盟合作的成功率，实现合作共赢。

（三） 建立联盟风险预控机制

由于市场环境具有较高的不确定性、联盟范围的广泛性等因素，使得联盟在发展过程中面临着不可预测的风险。所以，要建立稳定的战略联盟还必须建立联盟的风险预控机制。风险预控主要是通过对各类风险的诱发因素进行调查和反馈，并结合专家评估或数理统计的方法来预测风险发生的可能性以及所能带来的危害和其他连锁反应等。因此，建立起一套切实有效的风险预控体系，通过对联盟运作的有效监管来及时地发现各种异常行为，并对此做出快速有效的响应，可以确保整个联盟的顺利运行。

（四） 加强联盟内部的公平分配机制

利益的分配关系将会直接影响到联盟的稳定性，建立利润分配公平机制尤为重要。利润分配需要统筹联盟中各个成员的专向投入量大小、可变物流成本的分担份额以及价值创造等多个方面。所以在联盟内部需要遵循投入产出相匹配、风险与利润相互匹配等原则，对联盟成员的资源状况进行全面细致的分析，设计出合理的组织结构和运作机制，实现组织的柔性与刚性平衡，使得企业个体和联盟整体达到最大化。

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参考文献

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[2] 李佳.物流企业战略联盟的构建[J].企业改革与管理,2010,(1): 24-25.

[3] 马丁.高级产业经济学[M].上海:上海财经大学出版社,2003.

（责任编辑：刘明）