高校成本管理战略
2022-06-09
一、高校实施战略成本管理的必要性与可行性
（一）高校实施战略成本管理的必要性
我国高校在经历规模扩张后，学生和教师人数持续增长，院系数量增多，学生、学科和专业更加多样化。由于管理正处于转型期，导致高校宏观管理工作成本加大、办学效益不高、资源严重浪费……虽然各高校普遍重视了战略规划管理工作，制定了“三大规划”（战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划），明确了发展定位、战略目标、战略重点和战略措施，但是高校战略规划管理的实际工作却存在着很多问题[1]：没有进行投入产出分析；战略规划的科学性不强；战略规划的制订与战略规划的实施脱节。导致战略实施和执行力度不强。只有将高校战略规划制定、实施、评估和资源配置一体化，使战略管理的目标落到实处，才能有效提高高校战略管理的有效性。
高校自1999年在扩招政策的推动和教育部教学水平评估的严格要求下，为了狠抓机遇谋发展，在财政拨款不足和学费标准无法上涨的情况下向银行借贷负债办学，使高校的办学条件得到了很大的改善，满足了人民群众有学上的愿望，同时也为社会经济发展培养了大批人才。但是有些高校在改善办学条件的同时，资源的使用效益不高浪费现象突出，给高校财务健康运行和可持续发展埋下隐患。高校只有加强战略成本管理，集中精力抓好内涵建设，善于把自身拥有的资源转化为资本，不断实现自身资源的增殖和良性循环，不断拓宽融资渠道，提高资源使用效益，才能充分发挥有限教育资源的作用，增强高校办学实力。
（二）高校实施战略成本管理的可行性
一些国家和地区在高校战略管理方面已经获得了许多宝贵的经验。如美国大学和学院协会把发展战略管理与运营管理、资源和财政管理、人员管理及信息管理并列为大学校长培训的五大内容。香港科技大学则是将企业战略管理思想运用到大学管理中较成功的案例，自1991年创校以来，仅用十几年时间，就将香港科技大学引领至亚洲大学排行榜的前50名。我国还有很多大学和其他高校组织也都逐渐意识到战略规划管理对学校发展的重要性，虽然没有形成系统的战略管理理论，但是在实际规划中已经明显体现了战略管理的思想。国内学者们关于高校战略管理的理论研究成果，如国内学者陈敬良教授所著《高等教育成本管理论》（2001）、张友棠编著的《大学财务预算绩效评价研究》（2008）等等，对指导我国高校教育成本管理也起到了极大的促进作用。
一般说来，战略成本管理具有外向性、长期性、全面性、竞争性的基本特点，而高校组织的发展也基本符合这些特点[2]381。
首先，高校办学是一个长期性的过程，这是由高校组织的教育功能所决定的。人才培养是一个长期、持续的过程，而人才社会效益的实现又是一个滞后的过程，需要在若干年后才能进行评价，十年树木，百年树人。而战略成本管理已经突破了一个会计期间的局限，站在长远发展的角度对成本进行管理，有利于高校长期的生存与发展。
其次，高校管理活动是全面性的管理。高校组织从管理活动上来看，主要分为人才培养、科学研究、社会服务三大功能，高校的管理应当涉及这三大功能的诸多环节与岗位。高校办学不仅要考虑自身的生源、专业设置、师资力量、教学状况、学生就业情况等，而且还要考虑其他高校的相关因素，从而在日益激烈的竞争中取得优势。
第三，高校发展是一个动态的竞争性管理过程，高校的发展越来越注重可持续发展。这就要求高校具有可持续的竞争力，而战略成本管理正是把成本管理的重点放在了发展可持续性竞争优势上，从而使其实现成本最小化，取得尽可能大的竞争优势。
二、高校战略成本管理概述
（一）战略成本管理述要
英国学者肯尼斯·西蒙（KennethSimmonds）于20世纪80年代首次提出了战略成本管理概念，他认为，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。此后，美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》和《竞争战略》两本著作中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克（JackShank）等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔·波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的方法更加具体化，并将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略成本管理模式。1998年，一向推崇作业成本制度的英国学者罗宾·库珀（RobinGooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。
进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企画（TargetCosting，TC）[3]31。EdwardJ.Blocher（2002）指出：“由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理（StrategicCostManagement）是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理为目标”[4]。
（二）高校组织的特征及高校教育成本的特点
随着高等教育的不断深化与发展，当代高等教育也呈现出了许多新的特点。如教育对象的大众化、办学模式的多元化、运行方式的产业化、资源配置的市场化等等。高校是实施高等教育的社会组织，它的管理模式、组织特性与其他社会组织相比存在着明显的差异。高校组织的本质特征是非营利性；利益特征是相关性；结构特征是松散性；目标特征是模糊性；“产品”特征是连带性；历史特征是永续性；权力特征是二元性；动力特征是开放性；管理特征是复杂性。
高校教育成本有广义和狭义之分，广义高校教育成本是指高等学校为提供各种教育服务活动所耗费的人力、物力、财力、时间、信息等资源的总和；狭义高校教育成本仅指与培养学生有关的成本支出。由于教育产品的特殊性，高校教育成本同企业成本相比具有成本补偿的间接性、成本的区间性、成本的递增性、成本投入效益的迟效性与长效性、成本的不确定性等特点。
（三）高校战略成本管理的提出
长期以来，高校管理没有成本意识，浪费现象十分严重，以至于在高校形成了没有办学效率的文化，这就是所谓的高校办学“成本最大化”原则。成本最大化原则的极致，就是成本的崇拜：我们常常用人均办学经费的多少来判断一个大学的教育质量，人们认为投入越大教育质量越高。20世纪80年代之后，新公共管理运动兴起，讲究办学效率成为了世界各国的共识，于是成本控制思想进入了高校管理中。
依据对企业战略成本管理内涵的认识和高校组织的特征及高校教育成本的特点，笔者将高校战略成本管理内涵界定为高校组织在分析外部环境及内部条件的基础上，利用高校组织成本的相关信息，选择有利于提升高校竞争力、促进高校持续健康发展的战略，并对战略的选择、制定、实施、控制以及评价等环节进行有效的动态成本管理，以达到合理利用教育资源，最终实现高校社会效益最大化目标的管理过程。
（四）高校战略成本与高校内部价值链
高校战略成本是指高校组织为了增强或保持办学的竞争优势地位，在学校战略的选择、制定、实施、控制以及评价过程中所发生的有形教育资源或无形教育资源的总和，其内容涵盖很广，几乎全部表现在高校组织价值链的整体成本结构上。主要包括高校的基本建设成本、设备资产成本、人力资源成本、日常运行成本、教学服务成本、教辅服务成本、学生服务成本、行政服务成本、后勤服务成本、科研服务成本、社会服务成本及其他教育服务活动的成本。高校内部价值链包括四条辅助活动、三大基本功能及七项基本活动和其他活动。四条辅助活动是：基本建设管理、设备资产管理、人力资源管理和日常运行管理。三大基本功能是：人才培养、科学研究和社会服务。七项基本活动是：教学服务、教辅服务、学生服务、行政服务、后勤服务、科研服务和社会服务。其他活动主要指高校在教学、科研及辅助活动之外开展非独立核算经营活动和开展校办产业的活动。
（一）高校实施战略成本管理的必要性
我国高校在经历规模扩张后，学生和教师人数持续增长，院系数量增多，学生、学科和专业更加多样化。由于管理正处于转型期，导致高校宏观管理工作成本加大、办学效益不高、资源严重浪费……虽然各高校普遍重视了战略规划管理工作，制定了“三大规划”（战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划），明确了发展定位、战略目标、战略重点和战略措施，但是高校战略规划管理的实际工作却存在着很多问题[1]：没有进行投入产出分析；战略规划的科学性不强；战略规划的制订与战略规划的实施脱节。导致战略实施和执行力度不强。只有将高校战略规划制定、实施、评估和资源配置一体化，使战略管理的目标落到实处，才能有效提高高校战略管理的有效性。
高校自1999年在扩招政策的推动和教育部教学水平评估的严格要求下，为了狠抓机遇谋发展，在财政拨款不足和学费标准无法上涨的情况下向银行借贷负债办学，使高校的办学条件得到了很大的改善，满足了人民群众有学上的愿望，同时也为社会经济发展培养了大批人才。但是有些高校在改善办学条件的同时，资源的使用效益不高浪费现象突出，给高校财务健康运行和可持续发展埋下隐患。高校只有加强战略成本管理，集中精力抓好内涵建设，善于把自身拥有的资源转化为资本，不断实现自身资源的增殖和良性循环，不断拓宽融资渠道，提高资源使用效益，才能充分发挥有限教育资源的作用，增强高校办学实力。
（二）高校实施战略成本管理的可行性
一些国家和地区在高校战略管理方面已经获得了许多宝贵的经验。如美国大学和学院协会把发展战略管理与运营管理、资源和财政管理、人员管理及信息管理并列为大学校长培训的五大内容。香港科技大学则是将企业战略管理思想运用到大学管理中较成功的案例，自1991年创校以来，仅用十几年时间，就将香港科技大学引领至亚洲大学排行榜的前50名。我国还有很多大学和其他高校组织也都逐渐意识到战略规划管理对学校发展的重要性，虽然没有形成系统的战略管理理论，但是在实际规划中已经明显体现了战略管理的思想。国内学者们关于高校战略管理的理论研究成果，如国内学者陈敬良教授所著《高等教育成本管理论》（2001）、张友棠编著的《大学财务预算绩效评价研究》（2008）等等，对指导我国高校教育成本管理也起到了极大的促进作用。
一般说来，战略成本管理具有外向性、长期性、全面性、竞争性的基本特点，而高校组织的发展也基本符合这些特点[2]381。
首先，高校办学是一个长期性的过程，这是由高校组织的教育功能所决定的。人才培养是一个长期、持续的过程，而人才社会效益的实现又是一个滞后的过程，需要在若干年后才能进行评价，十年树木，百年树人。而战略成本管理已经突破了一个会计期间的局限，站在长远发展的角度对成本进行管理，有利于高校长期的生存与发展。
其次，高校管理活动是全面性的管理。高校组织从管理活动上来看，主要分为人才培养、科学研究、社会服务三大功能，高校的管理应当涉及这三大功能的诸多环节与岗位。高校办学不仅要考虑自身的生源、专业设置、师资力量、教学状况、学生就业情况等，而且还要考虑其他高校的相关因素，从而在日益激烈的竞争中取得优势。
第三，高校发展是一个动态的竞争性管理过程，高校的发展越来越注重可持续发展。这就要求高校具有可持续的竞争力，而战略成本管理正是把成本管理的重点放在了发展可持续性竞争优势上，从而使其实现成本最小化，取得尽可能大的竞争优势。
二、高校战略成本管理概述
（一）战略成本管理述要
英国学者肯尼斯·西蒙（KennethSimmonds）于20世纪80年代首次提出了战略成本管理概念，他认为，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。此后，美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》和《竞争战略》两本著作中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克（JackShank）等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔·波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的方法更加具体化，并将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略成本管理模式。1998年，一向推崇作业成本制度的英国学者罗宾·库珀（RobinGooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。
进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企画（TargetCosting，TC）[3]31。EdwardJ.Blocher（2002）指出：“由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理（StrategicCostManagement）是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理为目标”[4]。
（二）高校组织的特征及高校教育成本的特点
随着高等教育的不断深化与发展，当代高等教育也呈现出了许多新的特点。如教育对象的大众化、办学模式的多元化、运行方式的产业化、资源配置的市场化等等。高校是实施高等教育的社会组织，它的管理模式、组织特性与其他社会组织相比存在着明显的差异。高校组织的本质特征是非营利性；利益特征是相关性；结构特征是松散性；目标特征是模糊性；“产品”特征是连带性；历史特征是永续性；权力特征是二元性；动力特征是开放性；管理特征是复杂性。
高校教育成本有广义和狭义之分，广义高校教育成本是指高等学校为提供各种教育服务活动所耗费的人力、物力、财力、时间、信息等资源的总和；狭义高校教育成本仅指与培养学生有关的成本支出。由于教育产品的特殊性，高校教育成本同企业成本相比具有成本补偿的间接性、成本的区间性、成本的递增性、成本投入效益的迟效性与长效性、成本的不确定性等特点。
（三）高校战略成本管理的提出
长期以来，高校管理没有成本意识，浪费现象十分严重，以至于在高校形成了没有办学效率的文化，这就是所谓的高校办学“成本最大化”原则。成本最大化原则的极致，就是成本的崇拜：我们常常用人均办学经费的多少来判断一个大学的教育质量，人们认为投入越大教育质量越高。20世纪80年代之后，新公共管理运动兴起，讲究办学效率成为了世界各国的共识，于是成本控制思想进入了高校管理中。
依据对企业战略成本管理内涵的认识和高校组织的特征及高校教育成本的特点，笔者将高校战略成本管理内涵界定为高校组织在分析外部环境及内部条件的基础上，利用高校组织成本的相关信息，选择有利于提升高校竞争力、促进高校持续健康发展的战略，并对战略的选择、制定、实施、控制以及评价等环节进行有效的动态成本管理，以达到合理利用教育资源，最终实现高校社会效益最大化目标的管理过程。
（四）高校战略成本与高校内部价值链
高校战略成本是指高校组织为了增强或保持办学的竞争优势地位，在学校战略的选择、制定、实施、控制以及评价过程中所发生的有形教育资源或无形教育资源的总和，其内容涵盖很广，几乎全部表现在高校组织价值链的整体成本结构上。主要包括高校的基本建设成本、设备资产成本、人力资源成本、日常运行成本、教学服务成本、教辅服务成本、学生服务成本、行政服务成本、后勤服务成本、科研服务成本、社会服务成本及其他教育服务活动的成本。高校内部价值链包括四条辅助活动、三大基本功能及七项基本活动和其他活动。四条辅助活动是：基本建设管理、设备资产管理、人力资源管理和日常运行管理。三大基本功能是：人才培养、科学研究和社会服务。七项基本活动是：教学服务、教辅服务、学生服务、行政服务、后勤服务、科研服务和社会服务。其他活动主要指高校在教学、科研及辅助活动之外开展非独立核算经营活动和开展校办产业的活动。