浅析企业集团会计核算存在的问题及对策

　　摘 要 会计核算主要指对有关会计信息进行确认、计量、记录以及报告等工作的组合。企业在建立了一定的会计核算制度以来，虽然取得了较大的成果，但是仍存在诸多问题。本文从会计核算对企业集团发展的作用出发，分析企业集团会计核算存在的主要问题及产生的原因，包括企业集团尚未建立统一的会计核算制度、企业集团统一的核算制度无法有效的执行、企业集团尚未建立统一的核算系统和财务数据上报采用手工上报的方式等问题，针对这些问题，提出对策措施，包括集团需要编制集团统一的会计核算制度、规范统一的核算流程、建立统一的核算科目；集团需要组织实施统一的核算系统、建立主数据和科目的变更流程；集团需要从组织上进行保障，改变以前的层层管理模式，采取分业务线的管理方式，建立专业化的分工等。以期对集团型企业的会计核算工作具有一定的指导价值。 

　　关键词 企业集团 会计核算 核算制度 核算系统 

　　目前越来越多的企业呈现出集团化的企业管控模式，财务管控作为集团管控的重要手段，财务语言的通用性就非常重要，所以作为财务数据的记录者，规范集团企业的会计核算变得非常重要。 

　　一、加强会计核算对企业集团的重要性 

　　会计是以货币为主要计量单位，以提高经济效益为主要目标，通过登记账簿、财产清查、复式记账、会计科目、填制和审核凭证、成本计算、编制会计报表等方法为企事业单位及其他组织的经济活动进行综合、全面、系统、连续的核算与监督，为企事业单位做好预测、分析、控制和决策提供会计信息支持。会计核算既能够事后反映企业经济活动，也能够进行事前和事中核算。因此，会计核算具有连续性、完整性、系统性和综合性的特点。随着社会经济的快速发展，会计核算在企业经济管理活动中的地位越来越重要。会计核算主要指对有关会计工作进行确认、计量、记录以及报告等工作的组合。企业集团是由很多独立的法人主体，通过股权控制关系形成的。作为单独的法人主体，各个单位需要单独设置账簿，保证其真实、完整。 

　　（一）能够为经营管理层提供决策支持 

　　企业集团作为一个管控型的管理组织，需要随时了解整个集团的经营数据，而经营数据的来源就是财务核算系统的记录。从企业集团集团层面，集团的战略很大程度上需要财务数据的支持，例如，集团的资源分配上，需要看过去的投入产出比，投入产出比高的领域是重点支持的。对于投入产出比低的领域是需要减少资源支持。另一方从各个事业部经营的角度，每个月需要对上个月的预算执行经营情况进行分析，并且需要对下个月的经营情况进行预测，提前配置相关的资源，保证企业在竞争环境中有备而来。 

　　（二）能够降低信息不对称和融资成本 

　　企业集团作为一个大型的企业，在高速发展的过程中，需要大量的资金，进行高杠杆经营，所以需要通过外部融资来解决，目前间接融资的成本及额度不太能完全满足大型企业集团的资金需求，所以越来越多的进行外部直接融资，发行企业债和公司债，而直接融资对财务信息的透明度要求越来越高，这就需要企业集团更多的披露财务信息，而财务信息的披露质量，在一定程度上影响着融资成本；另外作为政府管辖的企业，需要报送税务、统计等相关资料，也是从财务核算系统提供数据。 

　　二、企业集团会计核算存在的问题及原因分析 

　　（一）集团的统一的核算制度尚未建立 

　　在集团企业快速发展的过程中，很多企业的核算制度并未跟上集团的业务发展速度，导致整个集团的核算制度尚未无法满足业务的需要。具体表现在：一是整个集团在相同的业务存在不同的核算时点，导致结账的时点存在问题。例如整个集团的借款利息计提上，有的公司实际支付时点进行账务处理，有的公司每月计提利息，有的公司按季度计提利息。二是由于集团整体的规章制度不统一，导致的核算标准不一致的现象。例如整个集团的差旅费报销制度标准不统一，导致整个集团同一个事项，在核算中不一致。三是整个集团尚未建立统一的科目体系。各个公司根据自己的需要，自行设置科目。所以会导致各个公司的相同的业务，记录在不同的明细科目的情形。四是集团的会计估计和会计政策尚未统一。例如存在固定资产的折旧年限在相同的产品上，存在不同的时间长度。无形资产中相同的软件，摊销年限也不一致。五是收入的确认方法不一致。收入确认主要包括确认金额和入账时点，各个企业在相同的业务处理上，入账时点就可能不一致，例如旅游企业的收入确认时点，有的是以收到客户的款项为标准确认，有的是以旅行团旅行行程完成确认，作为集团企业需要明确具体的时点。 

　　出现上述问题的根源一方面是企业集团对于整体的核算不够重视，在组织上没有专业人员牵头组织此核算制度的建立和检查。由于规范企业核算的统一对集团的效益不是明显的体现，而且一个在漫长过程中才能发现问题的事情。另一方，作为中国大部分的民营企业，由于过去的发展基本从家族式发展而来，其天然的基因对财务理解就是银行流水的记录，认为只要管理好家里的银行的钱，其他的都不重要，这种思想导致管理层对会计核算从开始就不重视，在企业规模小的时候问题不够明显，但是当一个企业发展壮大到集团型企业的时候，核算不规范的问题将凸显。将会出现，整个集团干一件事，表达的方式不统一，对于集团的经营分析对比将产生很大的误差，甚至会出现误导经营决策的事件。 

　　（二）集团统一的会计政策无法有效执行 

　　集团总部制定了出了适合全集团的核算制度，但是制度的执行也存在一定的问题，其原因在于： 

　　第一，集团企业的快速扩展，大部分的企业是股权收购企业，而股权收购企业与集团公司的财务制度、核算体系都将会存在很大的差异，而如果收购的又相对是比较大的集团企业，会导致核算文化存在很大的差异，一时很难去更新其核算文化很难去统一执行集团的财务制度。 

　　第二，目前集团的财务管控模式处于传统的逐级管控的模式。即每个单体公司都设置相应的财务核算团体，每个核算团体设置财务负责人，集团总部的财务负责人领导其直接的下级财务负责人，以此类推。有些集团的财务层级能达到八级，这样导致集团的总部的要求，到达末级的执行人员，需要经历很长的信息传递，在传递上很容易导致失真，并且经过层层传递，财务人员对政策的理解已经变形，最终导致执行出现偏差。 

　　第三，对于中国的民营企业集团，其集团总部都是随着公司的扩张后期成立的，也就是先有各个子公司，最后才成立的集团总部，导致集团总部的历史较短，话语权较弱。并且民营企业的特征是重经营轻管理，所以导致集团在资源分配上，大部分的资源给了经营，导致管理的话语权较弱，集团总部在统筹安排工作上会存在弱化的现象。 

　　第四，财务人员素质参差不齐，由于有些行业的性质，导致其必须处于比较偏远的地区，而当地的财务人员素质整体偏弱，导致集团总部的制度执行等存在偏差。 

　　（三）集团尚未建立统一的核算系统 

　　集团在快速发展过程中，大部分只注重经营的整合，很难去关注财务等内部管理的整合，所以，集团的财务核算系统基本处于比较低的单机版本，在部分地区，会存在网络化统一核算系统，但是对于每个新增加的企业，都采取相同的核算系统不太可能，尤其是新收购的企业，特别是如果此被收购企业规模较大，可能和集团的现有业务不一致，导致切换系统的难度较大。 

　　在公司比较偏远的地区，存在网络不畅的情况，所以存在大量的单机版的财务系统，这样财务科目统一存在物理的困难，各家的科目设置都是根据当地的财务人员的需要来决定，导致最终的结果出现问题。集团缺少在整体的财务系统 统筹安排，各家根据自己的需要进行其他周边的系统的开发，实行对接，导致系统更换非常困难。 

　　而财务系统的投入相对来说是比较大的投入，在单机版还能凑合的情况下，管理层很难去投入资源去内部的核算系统，导致年年凑合，到集团企业壮大到不得不推行的时候，会发现问题很对，一次性投入更大。 

　　（四）财务数据的上报处于手工阶段 

　　集团总部及各个层级的管理层对于财务数据的要求，手段还是通过EXCEL的形式进行上报，财务数据存在很大的不确定性，且数据容易进行被破坏。财务信息的上报手段是通过邮件的形式，上报效率慢。财务数据的保存是电子表格的形式，容易被损坏和丢失。 

　　三、完善集团财务核算的对策建议 

　　（一）集团组织建立整个集团的会计核算制度 

　　集团需要设置专门的核算中心，其中核算中心需要设置专门的核算制度小组，需要对集团的业务进行梳理，制定适合整个集团的核算制度，并且在集团开展新的业务的同时，需要第一时间制定相应的核算制度和流程，更新整个集团的核算手册。这样在第一时间解决集团会计核算制度的全面性问题。具体措施包括： 

　　第一，明确相关的业务流程的标准化核算方式，明确相关的会计估计及会计政策的一致性，集团在标准化的过程中，要考虑是全包式的制度还是原则性的制度。笔者倾向于是全包式的制度，这样覆盖集团内部的所有核算业务，将所有的业务进行标准的规定，如果集团出现新的业务，集团会计核算组进行更新。 

　　第二，集团组织建立统一的核算流程。流程的优化和标准化是加强过程管理的主要手段之一。针对集团组织建立统一的核算流程的功能，需要统一账务处理流程、统一报账流程、报表编报流程等几个关键流程。账务处理流程，需要对具体的业务发起到结束进行关键节点的梳理，统一流程的步骤。特别是对于集团内部存在关联交易的企业，更是需要统一处理流程，这样才能保证账务的核对时点一致，不产生由于核算时点的不一致而导致的差异。例如，集团公司内财务公司与各个企业的贷款关系，财务公司作为金融企业，其利息收入是按照权责发生制进行核算，而各个企业，大多数是按照收付实现制，导致某个报告时点的对账存在由于账务处理流程的不一致而导致差异。其次对于报账流程，首先需要明确相关的配套制度的完善，然后规范集团整体的报账流程。例如差旅费报销流程，需要先完善集团整体的差旅费报销制度，然后规范报销流程，从单据的填制到财务的审核最终到款项的支付。这样保证集团的同一事项，执行的流程一致。最后关于报表的编制流程。报表编制流程分为个别报表编制流程和合并报表编制流程。在规范编制流程中，规范整个集团的同一关帐时点很重要，这样在个别报表关帐结束受，需要关联方对账，最后出具整个集团的合并报表。这样理顺关系后，才可以提供最终集团合并报表的效率。 

　　第三，建立统一的科目体系，主数据的维护由集团总部统一进行管理。客户供应商的编码要统一规范。统一的权限管理，可以采取集团统一管理所有的权限方式，也可以采取集团授权下面二级权限管理的方式，在不超过整体的规范下，给下面企业适度的空间。 

　　（二）集团组织实施整体的核算系统 

　　目前在网络化的时代，建立集团统一的核算系统条件很成熟，在建立统一的核算系统下，集团的整体实施成本、管理成本将大大降低，并且对于落后地区的管理大幅提升。这样整个集团的财务核算语言环境变成一致，对信息的归集、提取将变得很容易。具体措施包括： 

　　第一，统一集团所有的控股公司的核算系统，采用网络化的财务系统，集团总部统一进行系统的维护。所有规则、编码整个集团统一。 

　　第二，建立集团的科目体系和主数据维护的变更流程。 

　　（三）集团统一的核算制度执行保障 

　　集团统一的核算制度制定出来后，需要执行到位，除了在统一的核算系统中进行设置，也需要对细节的统一，这样保证核算的项目处理方法一致。所以需要从以下几个方面进行采取措施。 

　　第一，组织上的保证。针对以前层层向下管理的问题，导致层级多，传递容易失真的问题，集团财务体系应该建立以业务分类为核心的线条管理。例如集团总部设置核算总负责人，下属各个层级的核算人员全部由他进行管理。下级的各个公司的财务负责人不在进行对核算人员的管理。这样保证核算人员能直接听从总部的管理。容易接受总部的指导意见。 

　　第二，在流程上进行标准化固化，在所有的核算流程相同的情况下进行标准的固化，减少人为的干预，彻底降低差异化。 

　　第三，采用目前比较火的财务共享模式，其实质就是将集团所有的业务分线条的进行标准化的固化，使大部分工作变成流水线，每个工作节点都是标准化的节点。采取财务共享模式，解决了下属财务人员的立场问题，财务人员在经营支持上是下属企业的员工，在财务规范化的管理下，是集团总部的员工，其在一个岗位上受不同的管理思维的冲击，导致其行为总是从在偏差。但是如果采用共享的模式，其核算将是严格按照流程办理，不存在为下属企业的考虑，导致核算很公正，对于经营的支持，有下属企业的财务人员进行，其将是下属企业的一员，不用考虑合规性的问题，一心为经营决策支持，财务的作用将更显现。 

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