浅析石化企业大宗原燃料存货管理

　　【摘 要】保证石化企业生产顺利进行的前提条件是满足生产所需原燃料的及时供应。为减少资金占用，又要尽量减少原燃料库存量。本文以吉林石化进行煤炭供应链优化，实现降低煤炭库存及减少资金占用的过程为例，探讨了对石化企业大宗原燃料存货管理，实现提高供应链效率、降低成本的途径与方法。 

　　【关键词】存货；成本；供应链管理 

　　一、优化煤炭供应链的背景 

　　在石化企业中，煤炭主要用于生产蒸汽，由于连续生产的特点，不允许出现断货，传统作法是保持高库存（一般是根据经验）确保供应的连续性，代价是呆滞库存多、占用资金量大，持有成本高，是企业利润的“隐形杀手”之一。特别是自2011年以来，由于经济周期、环保等诸多原因，煤炭价格一直处于下降通道中，在库存持有成本中除了存储设施、处置、质量下降、损耗、资金机会成本等之外，在财务上跌价损失体现尤其明显，因此在石化整体经营难度不断加大，利润增涨点难寻的情况下，如何在保证不缺货的情况下，通过供应商管理、运营管理、物流管理及跨领域的管理优化措施，最终实现提高效率、降低库存、降低成本便成为当务之急。 

　　二、优化煤炭库存的思维方法 

　　供应链管理涵盖采购与供应管理、物流管理及运营管理三大领域，在行业竞争加剧、技术进步及供应链意识提高等因素的作用下，近年来三大领域相互融合、相互渗透日益明显，供应链管理呈现一体化、系统化的趋势。供应链作为一个相互作用的整体，经常出现的情况是，要解决一个领域的问题，往往要到另一个领域去找病根儿，更多的情况是需要对整个供应链进行梳理。比如对库存的相关研究表明：合理的库存是需求与供应链管理链条的“粘结剂”，而不合理的库存就是需求与供应链流程不协调的结果。由此可看出库存管理虽然传统上被认为是属于运营管理范畴，但更是供应链相互作用的众多环节中的一环，与其它环节一样，对其进行优化要从整条供应链着手。事实上很多供应链绩效管理成功的范例正是供应链三大领域互相融合或整合的结果。 

　　根据前面对平均库存（AI）模型的讨论，平均库存的高低与到货提前期及其偏差值密切相关，特别是偏差值，从这种意义上讲，在以降库存、降成本为目的供应链优化中，降低L值及其标准偏差是对整条供应链进行优化的主线，相反如果单纯在运营部门内门采取先进先出、分类堆放之类的措施，其效果必定有限。 

　　三、原供应商管理存在的问题及煤种优化与战略供应商的引入 

　　在供应链管理中，供应商的评价、选择和管理被处于战略层面，一般认为在供应商的绩效和能力无法适应企业发展的战略时，需要重新评价和选择供应商。 

　　由于历史原因，吉林石化原来煤炭供应均通过流通商，虽然在保证供应方面曾经发挥了重要作用，但在企业成本压力加大，降低库存、降低成本要求日益强烈，市场和资源形势已发生很大变化的情况下，已经无法适应企业的发展和战略，流通商在煤炭供应方面主要弊端表现在煤炭价格高、波动大；质量差、争议多；供应提前期长而且偏差大。其中煤种杂、质量不稳定、煤种配套差是造成呆滞库存的主因之一；而采购提前期长、偏差大，是煤炭不得不保持高安全库存的主因，由此也拉高了平均库存的水平。 

　　一般供应链中供应商层级的增加，将导致对其在质量、成本、服务及交货及时等关键供应商绩效指示上的管理难度的加大。因此减少供应商层级，有实力的大矿直接进行战略合作成为供应商优化的主要思路。同时由于近几年煤炭价格低迷，供需关系的变化，国有大矿合意向的增强也成为优化供应商的契机。 

　　在与生产部门合作，对煤炭品质、数量等进行需求确认的基础上，对煤种进行标准化，根据采购部门对周边主要煤矿进行考查与寻源结果，生产部门通过标准化的技术考虑，经过筛选把煤种减少到11级洗精煤、混煤（优3）及混煤（动力1#）三种，供应商从原业的十多家论文检测减少到龙煤、沈煤和吉煤三个国有大矿，，更重要的是与之建立了战略合作关系。 

　　四、采购管理优化的效果 

　　通过煤种的标准化并与有实力的国有大矿建立战略合作关系，煤种杂、煤种配套差、质量不稳定带来的额外库存大为减少，相应的生产需求波动幅度变小；更重要是通过与战略供应商对需求预测的共享，消除了采购提前期中铁路请车、订单传递、备货等的时间占用，提前期得到缩短；同时由于供应商数量减少，货源的集中，发货地点的集中，提前期偏差减少更为明显。