领导力为企业发展助力

　　摘要：根据Burke-Litwin Model的理论，优秀的领导力是企业在面对激烈的外部竞争环境时，能让各级管理团队承接战略目标、传递企业文化的“助力器”。笔者在本文尝试用一个化工集团在领导力建模上的实际案例，阐述领导力建模的重要性以及领导力建模的整个过程。 

　　关键词：领导力 建模 案例 

　　俗话说得好，火车跑得快，全靠车头带。这车头，就是一个组织的领导。而车头能否起到充分有效的带头作用，就要看这个领导是否具备领导力。 

　　根据Burke-Litwin Model的理论，优秀的领导力是企业在面对激烈的外部竞争环境时，能让各级管理团队承接战略目标、传递企业文化的“助力器”。 

　　一、A公司及领导力建模项目背景 

　　A公司正处在由“单一产品” 向“多元化产品”、由“中国业务”向“全球业务”、由“百亿销售收入”向“千亿销售收入”发展的关键时期。 

　　为此，A公司提出的战略口号是：以客户为先导，以创新为核心，以人才为根本，以卓越运营为坚实基础，以优良文化为有力保障，在化工新领域实施相关多元化的发展。 

　　外部市场的竞争日益加剧，以及经营/人工成本的大幅上升，对A公司的盈利能力提出了巨大的挑战。而“多元化产品”所带来的经营模式的巨变，使A公司无法简单地依赖昨天的成功经验（组织能力），对曾经行之有效的管理流程和管理方式也提出了巨大的挑战。 

　　与此同时，发展需要引入大量的外部人才，人才的多样性对A公司本身的企业文化将造成冲击或稀释。而变革也需要对原有的企业文化进行新的理解和诠释，才能在价值观层面引导A公司员工认同并推动变革。 

　　反观A公司目前的管理干部，他们有着三个方面的特征： 

　　1、他们没有因A公司发展的变化而变化：A公司的变革并未触及管理者的灵魂，管理者尚停留在以过去成功的方式来思考明天。 

　　2、他们没有因管理要求的变化而变化：A公司过去是一家小工厂，现在已发展为一家大型化工集团，而目前在位的管理者，都是当年工厂里的技术骨干，他们重技术、轻管理，重人情，轻规范，对自身的管理定位以及自身的管理方式均未因角色的不同而发生转变。 

　　3、第三个特征也是A公司总经理认为“最要命”的特征是，A公司缺乏“优秀管理者”的标准，以至于不知如何引导管理者进行“变化”：在建立领导力模型之前，曾有外部的专家访问A公司后指出，A公司的干部是“百人百面，千人千面”，外部引进的管理者来带A公司后更加难以换面。 

　　综上所述，由于快速发展，A公司目前许多人还未真正实现从技术能手向管理者的角色转变，论文发表面临经营意识、管理技能的挑战——A公司急需加速培养一批善于“管事、管人、管自己”的管理人才，以落实A公司的战略发展目标并推动企业变革。因此，必须首先明确A公司管理者“应该长什么样”，才能让他们对照自己“现在长什么样”，才能通过各种手段让他们发生本质改变。 

　　笔者将A公司的整个领导力项目归纳为三部曲： 

　　1、定标准：关注绩效出众的管理者的行为和特征，结合业务发展对管理者的要求，以及对管理者推行企业文化的要求。 

　　2、找差距：对现有管理者群体进行人才盘点和评价，通过识别能力差距来制定培养计划。 

　　3、促发展：启动试点人才培养计划，通过直接上级评价、制定个人发展计划、集中提升、辅导人研讨会、行动学习等，促进管理者提升管理技能。 

　　本文着重介绍的是三部曲中的第一部分，即：领导力建模。 

　　二、领导力建模活动概述 

　　A公司的领导力建模是一个从无到有的过程，根据Burke-Litwin Model的理论，领导力应该是带着这个企业战略与文化基因的行为导向，因此在建立A公司的领导力时，主要也是从战略、文化以及优秀管理者行为归纳三个层面切入，辅以外部领导力数据库的适当支持。 

　　三、领导力建模访谈提纲 

　　为了深入了解业务发展面临的挑战，以及对管理者克服挑战所提出的要求，同时，了解管理者传递和践行企业文化所需要的特征，A公司设计了针对高管层和中层两套访谈提纲。现在以高管层访谈提纲为例进行展示： 

　　1、未来3年，公司设定了哪些发展目标（财务类和非财务类）？公司有没有重大的业务方向的调整或变化？ 

　　2、为实现未来3年的目标，公司制定了哪些战略？关键成功要素是什么？ 

　　3、公司的主要竞争对手有哪些？以上所述的关键成功要素中，哪些方面是我们目前具备的并优于我们的竞争对手？哪些方面是我们目前不具备的或劣于我们的竞争对手？