新常态环境下商业银行产品创新的模式、问题与建议

　　摘要：新常态下商业银行面临宏观不确定性和微观竞争的加剧，经营转型势在必行。机构业务具有规模经济、客户信用度高、资金稳定且规模巨大等独特优势，其产品创新对商业银行提升业务综合竞争力，适应新常态具有重要意义，但鲜有相关系统性论述。文章分析了机构业务产品创新模式、特点、现状、问题并提出商业银行产品创新建议，为其提升产品创新质量，适应新常态下的竞争和发展提供参考。 论文发表

　　关键词：新常态；产品创新；机构业务 

　　一、 引言 

　　当前我国正处于三期叠加的新常态时期，宏观方面增速换挡，结构调整，方式转型，微观方面自由竞争的市场化水平提升，企业优胜劣汰加剧。对于商业银行而言，新常态意味着宏观不确定性和微观竞争性的共同提升，尤其在互联网金融、产融结合、金融混业等创新趋势下，商业银行面临的直接竞争更史无前例，由此，商业银行普遍意识到唯有加强产品创新，才能维持和提升综合竞争力。在此背景下，凭借规模经济、批发零售结合、资本集约等独特优势，机构业务的战略地位越来越突出，创新发展机构业务，提升客户层次，培育差异化竞争优势也日益成为商业银行的重要选择。 

　　机构业务的服务对象主要是政府机构和金融同业两大类客户，该类客户多为所属行业的业务主管机构、政策制定部门或资金聚集单位。银行锁定该类客户就可以更加便利地从源头掌控相关行业或领域的资金流向，圈存下游各单位及零售客户的金融索求，因此营销机构客户一直以来都是银行的重中之重。 

　　在信息化水平日益提高的背景下，商业银行越来越多地体会到机构客户的营销和机构业务的持续发展离不开信息化产品或信息系统的有力支撑，产品是营销机构客户的有效工具，是开展机构合作的敲门砖，是抢占机构业务市场的有力武器。 

　　二、 产品创新模式 

　　产品创新模式主要有点对点和上下游两种。大部分公司和个人产品都是点对点的创新模式，即银行作为产品供给方直接向公司或个人提供服务，流程关系为“银行”—“公司或个人客户”，如银行直接为公司提供贷款，银行直接为个人开办银行卡等。 

　　机构业务的点对点模型体现为“银行—机构对公客户”或“银行—金融同业客户”，其中机构对公客户主要包括财政机关、军队武警、事业单位，商业银行直接对接该类客户为其提供存款、信贷、支付结算服务，包括客户体系内的资金额度管理、资金监控、资金集中管理以及客户对外的支付结算、汇兑等业务。银行对金融同业客户主要开展的是银行与其他银行或非银行金融机构之间的同业融入、同业融出、卖出回购或买入贩售。除了点对点模式外，还有上下游模式，流程关系为“机构客户”—“银行”—“公司或个人客户”，以证券机构客户为例，银行上游对接证券公司，下游对接在证券公司开户的股票投资公司或个人，银行为投资公司或个人提供证券第三方存管、证券投资或融资融券资金的划转，在比如期货交易所，银行上游对接期货交易所，下游对接期货公司，为期货公司向交易所的出金、入金提供资金划转、资金监控等服务。因此，在机构业务中，当银行作为产品供给方直接并最终服务机构客户时就是点对点的创新模式，而当银行对接上游机构客户而最终服务于机构下游客户时，此时的创新模式就是上下游模式，在机构业务中绝大部分中间业务的产品创新都是上下游模式，如第三方存管服务，电子出入金服务以及银期转账服务等。 

　　机构业务的资产和负债业务大部分属于点对点创新模式，中间业务尤其代理业务更多属于上下游创新模式。点对点创新模式中，只要银行提高创新效率就能比较高效的满足机构客户不断变化的金融需求，而上下游创新模式中，银行单方面开展创新难以实施，必须与机构客户联合推进创新，即开展所谓第三方（相对于银行、零售客户而言，机构客户属于第三方）协同创新，才能满足最终客户的金融需求。 

　　三、 产品创新特点 

　　1. 机构业务特殊性体现在业务重要性高、客户差异性大。机构业务的重要性是显而易见的，每项业务的战略性合作通常是本层级最高领导者出面营销和签约，如总行层面的战略性业务合作一般都需要总行董事长或行长与机构负责人对接。政府机构客户通常掌握所辖领域的权钱要害资源并肩负着行业政策的制定和监督职责，因此该类机构具有大量的资金储备，也因此成为银行负债类大客户，在当前存款分流的严峻形势下，机构类客户稳定存款对商业银行重要性可想而知。 

　　2. 机构类客户需求差异性大、发展变化快、突发性强且时限性强，对银行研发的应急响应能力要求很高。机构类客户涉及各类政府机构、银行及非银客户，其需求差异性较大，每类客户甚至每个大客户都有个性化系统研发需求。而且，机构客户的金融信息保密性要求高，个性化流程要求高，银行不仅常需专线对接，而且需要针对客户操作偏好和业务流程设计专门的操作界面和指令交易。同时，机构类客户的需求突发性很强，尤其以军队客户为典型，军人雷厉风行的作风在金融需求方面显露无遗，常常一个会议甚至一个电话或或一纸传真就对银行系统改造提出明确需求并且要求短时间内快速上线。实践中，各家银行与机构客户长期合作下来，已经针对不同类型机构客户，甚至不同单个机构客户都提供了不同的信息化系统，因此每年的老系统升级优化和新系统研发需求持续增加，紧急项目更是连续不断。 

　　3. 机构业务产品创新因具有特殊性。产品创新以客户需求为导向，因客户需求而变化。机构客户的特殊性决定了机构类产品创新的特殊性。（1）创新具有被动性。机构客户都是辖内掌握权利资源的机要部门，历来都是银行同业争相营销的重点。在业务合作中，机构处于强势地位，银行缺乏讨价还价的能力，因此产品创新主要以被动满足客户要求为主，缺乏自主创新的空间。（2）创新需要差异化。机构客户涵盖银行、非银行、政府、军队、政法、武警、事业法人等各类金融和非金融机构，每类机构都有独特的金融需求，需要银行进行差异化创新，针对不同行业和领域的金融特点设计产品。（3）创新更需个性化。不同地区的同类机构客户存在类似但不完全相同的金融需求，不同客户的信息系统难以规范统一，因此需要银行为每个客户单独开发个性化的产品功能。（4）创新存在不确定性。机构类产品创新围绕客户需求展开，但机构客户的需求通常具有不确定性，经常是随时提出又急迫要求上线，因此机构类产品难以拟定准确的事前计划，甚至每年计划外的重大紧急项目远超计划内。（5）创新效率取决于合作深度。机构类产品通常需要银行与机构合作创新，双方系统对接进而向对公和零售客户提供服务，因此机构类产品创新的效率需要银行和合作机构共同努力，双方合作越深入，彼此协调的成本越低，协同的效率越高。（6）创新的规模经济效益显著。随着我国法制化建设的不断深入，各类机构客户借助信息化系统实现辖内机构和资金的统筹已成趋势。对接不同机构领域的总负责部门，研发信息化的金融产品成为银行营销机构客户，抢占市场先机的捷径。及时或前瞻性的产品创新能够有助于经营行锁定客户核心资源，建立准入壁垒，为拓展衍生各类资产负债中间业务提供机遇。 

　　四、 产品创新现状 

　　通常商业银行对各部门有前中后台的区分，前台重点在客户营销和拓展市场，后台主要是技术实施和信息化管理，中台则是衔接前台和中台的保障支持。具体到机构业务，前台部门主要是机构业务部负责拓展客户销售产品，中台则是机构产品的设计和验收部门，后台则是机构产品的技术项目管理和实施部门。大部分商业银行已经专门设立机构业务部或细分为金融同业部和政府机构部，名称可能存在差异但目标客户是一致的，即各类银行非银行金融机构以及政府事业单位机构客户。 

　　机构业务产品创新作为全行产品创新的一个细分领域，因各行整体创新体系或产品创新组织架构不同而存在差异。概括而言，机构业务产品创新的体系主要有三种，第一种是集中创新，如工商银行，第二种是分散创新，如农业银行，第三种是事业部制创新，如民生银行。 

　　集中创新体系下，机构业务前台部门主要是客户营销和业务管理，在创新方面主要是采集客户需求并转送集中创新部门，后者负责具体的需求编制、技术立项及监督管理专门的软件开发部门实施技术开发、业务验收测试等。分散创新体系下，机构业务不仅肩负前台部门的客户营销和业务管理职责，还需要编制规范的技术需求同时负责业务验收测试，而非简单的转送业务需求给科技部门，而科技部门主要负责技术项目立项管理以及技术实施。事业部制创新体系下，产品生命周期的整个创新流程都聚集到部门内部进行，包括业务需求的采集、技术需求的编制、技术项目的立项、技术实施以及业务验收测试。 

　　不同的创新组织架构各有优劣。集中创新体系下，产品研发流程中的产品创意、市场和客户需求调研、需求编写、产品业务测试以及产品上线推广，都集中于中台的产品创新部门，该部门对产品维度的所有环节进行集中管理和统筹协调，有利于发现或解决产品创新涉及的多部门、跨板块协调难题，有利于从全行战略的高度，推动跨板块产品的研发，有利于研发综合性、全流程的产品，这样更容易形成差异化的竞争优势，另外该部门作为中台部门，地位相对中性，因为在协调各部各板块利益的时候相对客观，这样更容易取得综合性交叉的创新绩效，但该集中体系中也存在弊端，即全部产品创新集中于一个中台部门，导致该部门对于全行产品创新的任务高度集中，该部门的效率直接决定全行的创新效率，一旦该部门协调统筹能力受限，将严重影响全行产品创新进而影响全行业务发展。分散创新的架构下，各部门关注自身业务相关的产品创新，对于客户明确地专业化，细分化，零散的需求能够快速满足和响应，能够解决客户在本部门领域中的需求和困难，但分散创新致命弱点在于部门银行痕迹非常严重，每个部门只从本部门业务压力推动产品创新，对于跨部门跨版面的客户需求难以有效统筹推进，因此分散创新体系容易导致创新视野的短视和狭窄，缺乏全行长期持续性的创新思维和战略统筹，虽然有利于即期满足客户需求，但不利于培养银行核心的持续性的产品创新竞争力。事业部制的产品创新体系相当于按照业务条线将全行分为若干个独立小行，每个条线内能够全面调配前中后台资源，能够满足条线内客户的全面需求，这个条线比分散创新中的部门领域相对要宽，因此对于满足客户跨领域的需求有积极意义，但同时事业部制下每个部门自担风险，自负盈亏，容易导致为了追求利润，忽视风险，给全行整体业务带来风险。 

　　五、 产品创新问题 

　　基于一线调研，作者发现不管产品创新架构是集中、分散还是事业部制，不同银行不同程度的存在共性问题，即产品创新计划外项目多、信息化产品分布复杂、客户需求多变且时限紧急。 

　　1. 计划外项目多。商业银行一般每年都要编制次年研发计划，便于提前规划调配人财物资源，但机构客户需求受到国家层面行政法规、市场监管等不可控因素影响较大，且后者推行具有很大不确定性，因此机构类项目每年计划外的项目都很多。 

　　2. 产品信息系统分布复杂。机构类产品系统有的是单独系统，有的架构于外围的技术平台，有的直接依靠银行核心账务系统，有的与其他产品系统共用，由此导致单项创新都涉及银行内部多个产品业务相关部门的协调和统筹。 

　　3. 项目时限紧急，升级频繁。机构客户需求缺乏计划性但一旦提出需求就要求紧急上线，而且技术开发期间或上线不久又可能面临需求调整，因此多变客户需求使得机构类产品系统升级更新频率很高。 

　　另外产品创新的组织机构方面也不同程度存在如下问题：（1）预算体制不灵活制约多边的创新需求。机构产品研发的计划赶不上变化，年中突增需求在财务预算管理严格的银行，尤其国有商业银行中，由于缺乏事先专门的人员和专项的经费安排，导致缺乏技术资源和经费的机动保障，从而制约研发效率。（2）总分互动有待加强。分行具有敏锐的市场触觉，但总分行信息传导链条过长，很多新鲜的需求难以快速传导总行，同时，总行研发出很多产品，由于缺乏新产品推广和培训，分行却难以及时了解。（3）跨部门跨领域协调难度大。机构客户的需求越来越综合，产品创新更需借助各部门力量联合开展，但日益旺盛的产品需求与我国传统商业银行以往的稳健型管理理念存在矛盾，尤其在职责模糊的领域，存在谁都想管或谁都不管的问题，导致产品创新错失良机。（4）分行创新统筹有待加强。各家银行普遍存在分行分散研发，势单力薄且各分行研发效率参差不齐的问题。因此分行创新需要总行加强统筹规划，整合总分资源和区域资源，加强共性需求的统筹开发，促进各分行之间的成功共享，提高产品创新的规模效应和溢出效应。 

　　六、 产品创新建议 

　　经济新常态的持续以及多层次性的金融类机构和金融市场全面发展使得商业银行负债来源受限，存款分流明显，贷款风险加大，因此具有良好信用，掌控稳定和大额资金的机构客户成为商业银行争相竞争的重点。商场如战场，对于机构业务在新常态背景下的这场没有硝烟的战争，商业银行产品创新的目标就是生产先进的武器弹药，为前台业务的竞争提供支持。本文从以下几个方面提出改进机构业务产品创新机制，提高创新效率的建议： 

　　1. 商业银行要建立总指挥、总规划、总协调、总监督的总部创新机构，加强总行对机构条线的产品创新统筹。 

　　（1）统筹需求，搭建总分信息互动平台，指派专人负责受理分行的研发需求，实现全国各地机构类客户需求的共享，确保信息有来有回有落地。（2）统筹研发，对全国通用型产品由总行研发分行参与，对于全国需求类似但难以简单统一的，由总行指导并选派分行研发后择机全国推广，对区域特色产品由总行选择区域内代表性分行研发后实现区域共享，同时在考核和经费方面予以支持。（3）统筹培训，搭建专门的培训平台加强机构产品专项培训，提高一线员工知产品用产品的能力。（4）统筹推广和应用，由总行编制专门的产品手册，梳理不同类型机构客户的信息化需求，针对不同类型机构客户构建产品篮子，指导分行产品的推广和应用。 

　　2. 商业银行要建立专业研发队伍。鼓励前台业务部门对后台技术人才的内部引进，倡导在业务营销时的客户经理和产品经理甚至技术项目经理的协调作战。联合前中后后部门成立机构类产品研发协调机构，提高科技资源对机构业务的及时有效支持，缓解研发中跨部门跨领域的协调难度，提高机构类产品的市场响应效率。 

　　3. 针对机构类项目的不同特点采取相机抉择的创新方式。对于列入计划明确为重点项目的，切实保障研发效率；对于突发需求且任务重大的项目，不拘于传统业务流程，采取敏捷开发，需求编写、技术开发和业务测试等尽可能同步开展，提高效率；编制计划或创新考核指标时，在科技资源、研发经费方面对机构业务予以特殊考虑，使得科技切实成为机构业务的有利支撑。 论文网站

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