市场经济环境下企业成本管理问题的研究

　　摘要：市场经济与我国传统的计划经济存在巨大的差异，其主要体现在市场主导企业发展，而不是企业主导市场变化。因此，国内现代市场竞争日趋激烈，各公司在发展过程中不断追求更高的利润，同时也使得成本管理工作成为了企业管理体系当中的核心问题。现以我国某汽车制造企业为例，探讨了该企业以往成本管理当中存在的缺陷和问题，最终阐述了该企业成本管理的优化措施，以期能为相关工作提供参考。 

　　关键词：市场经济；企业成本管理；优化措施 

　　市场经济又被称为自由市场经济，是现代主要的经济体系之一，在这一经济体系下，所有的产品生产、服务项目、销售活动等均是由完全自由市场当中的自由价格机制进行引导，因此使得供求关系更加自由，但同时也会催生激烈的市场竞争。而企业如果想要稳定发展，就必须要更好地控制自己的运营成本，进而增加收益和资金储备量，获得更强的竞争能力。 

　　一、成本管理的概述 

　　成本管理主要指的是在企业的整个生产和运营过程中对各类成本数据进行核算、分析和控制，这一系列的管理工作就被统称为成本管理。成本管理工作本身是企业内部管理工作当中重要的组成部分，其在开展时要求生产企业全体员工的配合，在保障企业产品质量的大前提下，对生产和销售当中的各个环节进行科学化的管理，以求能够以最低的消耗完成最大的生产成果，并带给企业最大的生产效益。从制造企业的角度来看，成本管理的主要内容包括三大方面，其一是生产原材料消耗成本，其二是产品制造过程当中人工消耗成本，其三是不在产品本身上的间接生产成本。但是在实际管理过程中不仅需要对这三项主要成本进行统计，还包括了成本分析方法管理、成本意识管理等多方面内容，因此也可以将成本管理看做是一套系统的财务管理工作。 

　　二、某汽车制造企业以往成本管理中存在的问题 

　　（一）某汽车制造企业简介 

　　某汽车制造企业成立于2002年，是在我国市场经济环境下产生的中外合资型汽车制造公司，其中股份比例中中方占25%、韩方占50%、日方占25%，总公司设立于我国苏北地区，总公司工厂占地面积超过45万m2，该工厂内员工超过2 500人。生产工厂内配备了全套的冲压、焊接、涂装、检测等流水线，年产量可以达到13万辆以上，主要设计和生产各等级的轿车、商务车等。该汽车制造企业内部设有管理部门、生产部门、销售部门和市场策划部门，而生产部门当中则包含了两个主生产部、一个研发中心和数个辅助部门。 

　　（二）某汽车制造企业成本管理中存在的问题 

　　1.研发和购买项目技术成本过高。该企业虽然拥有了外资企业的先进制造技术和汽车技术，但是由于是三方合资型企业，并且其中外资控股比例非常大，韩方股东把控企业内设计采购、销售和策划的主要部门。而当前该公司旗下的国有股东还未具有自主研发汽车相关技术的能力，因此在生产和制造过程中均需要向韩方购买相关技术，而这类技术的转让费用、专利使用费用和生产原材料采购等均十分庞大，同时在生产过程中部分技术还需要韩国汽车专家从旁指导，而这部分专家指导费用也较高。另外，在零配件生产过程中虽然可以通过国内生产厂商完成，但是韩方股东要求各批零部件在生产完成后必须交由韩方进行试验，而这笔检验费用则需要中方股东支付。也就导致了该企业在国内生产制造汽车的过程中所产生的成本较高，在国内市场进行销售时成本难以管理。 

　　2.成本意识缺失。我国各类生产制造企业在发展过程中，成本管理工作均是由管理层和财务人员开展，而对于企业运营过程当中的成本和效益浮动问题也是由管理者进行策划，由财务部门提供参考数据，因此大多数企业均将位于生产第一线的员工忽略。该汽车制造企业在早期管理时将一线生产技工仅作为生产者来看待，未在员工当中形成有效的成本管理意识。导致大多数的生产员工仅懂得汽车的生产技术，而不了解汽车生产过程中成本的结构和控制方法，无法从一线技术来降低成本的消耗；而懂得成本控制的财务人员由于缺乏汽车制造技术方面的知识，因此也无法从技术上对成本进行控制。加之企业管理者对生产员工的忽略，导致员工在工作过程中既无法对成本进行控制，也没有积极参与成本控制的理念，使得生产员工整体成本管理意识严重缺乏。 

　　3.企业成本管理理念未更新。该企业在以往的运营过程中仍然以内部成本管理为主，即以标准成本、目标成本等为主的管理模式，企业管理者仅将运营成本圈定在了生产环节方面，导致企业整体市场竞争能力偏向中等，在国际汽车生产和制造竞争当中屈居劣势。加之由于是合资企业的缘故，其生产过程中的大部分成本均是向韩方购买专项技术使用权方向消耗，因此企业管理者自动忽略了这项成本费用，使得管理理念无法与时俱进，仅能够被动接受韩方股东的牵制，无法进一步增加在国内和国际市场当中的盈利。 

　　4.成本分析方式缺失。在成本管理工作当中，对成本结构和消耗的分析工作非常重要，而合理的分析方法能够有效提升成本管理的效果。该汽车制造企业在早期开展成本管理当中，其成本分析方法相对缺失，仅采取了后期定量分析的方式，而没有在日常生产过程中开展日常分析和成本评估操作，同时企业内部的成本分析表也不够完善，仅局限于产品的固定成本，而缺乏对产品生产过程中各细化成本的核算数据，同时该企业也未开设责任成本分析项目。另外，在该企业进行成本分析时仅局限于经济成本，而未考虑技术成本，导致这一情况的因素也在于该企业的合资背景，使得企业对技术购买所产生的成本不够重视，同时未开展竞争对手成本的分析工作，导致市场竞争过程当中相关数据过于滞后。 

　　三、某汽车制造企业成本管理的优化策略 

　　（一）企业价值链 

　　价值链的分析工作是战略成本管理当中的基础，对价值链进行分析能够有效帮助企业增值作业内容，确定企业的战略性增值作业价值链，从而确定降低总体成本的方法，同时在对外部价值链进行分析时还可以获得企业在同行业竞争当中所处的位置，进而从行业整体发展规律较低值来制定相应的成本控制额度。 

　　1.内部价值链分析。该汽车制造企业本身制造规模较大，所生产的汽车种类和型号也较多，生产工艺虽然复杂，但产品质量突出，并且该企业生产工厂当中配备了完整的汽车装配流水线，整体加工精密度高。但该企业生产时所投入的成本较大、生产周期较长，因此所产生的销售风险性也会随之增加。一般情况下企业的价值链会随着企业内部部门结构的转变而变化，而随着国际市场经济体系一体化发展程度的逐渐加强，生产节奏的快速特点也日益突出，这给汽车制造业也带来了巨大的挑战。该企业为了有效适应这种快速特性的变化，将价值链结构进行了调整，以技术研发部作为价值链的开端，将原料采购、生产加工、质量检测作为中间环节，而将汽车产品的运输和销售工作作为价值链的终端，有效控制中间环节的成本投入，适当追加开端环节成本，并以此进一步提升技术含量。 

　　2.外部价值链分析。该企业作为制造商，从整个外部市场环境的角度来看，其处于中间价值链环节。上端价值链主要为原材料供应商、生产技术供应商、能源供应商等，而这部分的成本大约占总成本的50%左右，由此可见其对该企业成本管理的重要影响，其中韩方技术的输入成本所占比例更大。为了有效控制这部分的成本，该企业通过与各中小型零件加工企业开展合作，分流生产成本的原则，进一步扩大企业的汽车产品制造能力，相对降低了总体生产成本，并解决了扩大生产规模后生产力不足的问题，也降低了人力资源成本消耗问题。同时该企业自身也在谋求市场价值链角色的转变，目前将大量的资金投入到了自主技术的研发当中，以求自身不仅具有制造者身份，还有技术输入者身份，进而降低韩方技术引入所带来的成本压力。 

　　3.同行业者价值链分析。不论哪种行业，在市场当中均存在着同行业竞争者，而这些竞争者对企业来说既是阻力，同样也是动力。从战略成本管理角度来看，同行业者价值链所处位置与本企业价值链所处位置相当，通过对同行业者价值链的分析和评估，能够了解同行业者企业成本变化规律，并根据发展当中的成本战略情况来制定适合自身的成本战略，为企业赢得更大的市场竞争优势。从该企业所生产的产品种类上来看，北京现代公司是该企业市场当中最优先竞争对手，其所生产的A、B、C三类车型也均是来自韩方技术，因此成本产生规律和管理规律也与该企业最为相近。而北京现代公司的成本战略则以发展上游价值链为主，并以市场经济全球一体化发展环境为基础，通过向国际延伸的方式扩增上游价值链，从而获得更大的技术优势，降低成本消耗。同时，北京现代公司在成立初期即投入大量资金对生产设备进行采购，其自动化覆盖率已经超过了65%，技术优势优于该汽车制造企业，而这也是该企业应该学习和借鉴的地方。同时北京现代公司还开展了优质的后期服务工作，这样就能够在汽车降价的浪潮当中保证自己的销售量，以长远服务质量为前提，吸引更多的消费者。因此可以看出北京现代公司采用的战略成本管理模式是以上游价值链为主要扩展对象，并以技术总包的方式施行成本战略，进而使自身处于行业的领先位置。 

　　（二）企业战略定位 

　　企业的战略定位的分析主要是对其所处的行业内情况进行充分的调研，以此了解企业自身所具备的优势力量和劣势缺陷，并制定适合企业发展的战略方针。 

　　首先，该汽车生产企业所具有的行业优势主要体现在四个方面，一是技术的先进性，而该企业的汽车制造技术主要是由韩国现代汽车公司所提供的先进技术，这也就使得该企业在技术发展当中减少了不少研究投入。二是该企业所生产的主导类产品在市场当中所占份额较高，该公司主要生产的是A类产品，并且B类汽车和C类汽车在市场当中所占份额比例也在逐年提高，在近几年的发展过程中累计车辆销售量达到20万辆以上。三是政府部门对该企业的扶持力度较大，主要是由于苏北地区本身所拥有的大型企业数量较少，而政府部门也提出了关于创建汽车城的发展意见，因此重点扶持项目即为汽车制造业，该企业每年均能够获得政府部门大量的土地使用、进出口关税等扶持。四是该企业所处地区的经济发展水平较低，相比于北京现代公司所承受的劳动力成本也相对较低，而劳动力成本在该地区汽车制造总成本当中占约50%，因此劳动力成本大幅下降。 

　　其次，该企业本身无自主研发技术，因此从技术角度出发，每年花费的技术购买费用较高，一旦韩方撤资或撤走技术，则该企业无法在短期内研发新型汽车。再者该企业的供应较为单一化，而单一化的配套产品价格也使得其汽车商品价格居高不下，没有明显的浮动空间。虽然该企业所处地区的劳动力价格较低，但也同样也由于该地区经济发展较为落后，导致原材料生产效率较低，需要从外地运输生产原材料，因此导致原材料购买成本价格较高，无法有效控制整体成本量。 

　　参考文献： 

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　　[3] 李 莉，王天东.基于企业战略目标的价值链会计核算体系构建[J].财会月刊，2010（5）：102-103.