基于人本沟通的绩效管理模式研究——以湖北省气象局武汉中心气象台为例

郑 琼

（湖北省气象局武汉中心气象台 湖北 武汉 ４３００７４）

摘 要：根据武汉中心气象台在绩效管理中建立人本沟通模型的创意实践，在查阅了大量文献资料的基础上，基于人本沟通的绩效管理引入民族文化元素的人本理念，把沟通放在绩效管理全过程中去思考，能够充分体现“以人为本”思想，并且适合大多数机关单位的绩效管理模式：“目标＋沟通”的全面绩效管理模式。文章提出的人本沟通的评估模型、互动模型、考核模型等，将在国家机关、事业单位的绩效管理中具有借鉴价值。

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关键词 ：人本沟通；绩效管理；模型

中图分类号：Ｃ９３１．２ 文献标识码：Ａ

ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１5．04．０23

０ 引言

武汉中心气象台实施绩效管理将近２０年，前期由于借鉴的是企业绩效管理经验与做法，无绩效管理建设，无绩效管理专业人员实施，无绩效管理实战培训指导，加之行政事业单位本身“编制人”体制的长期惯性，所以存在绩效管理形式主义的弊端。如大多数人员都认为绩效管理就是做表格。绩效管理人员负责制作表格，部门管理者负责填写表格。表格填写完毕以后呢？没有反馈，没有结果，表格填写的内容也没有使用。绩效管理变成了表格形式，成了应对总结检查的走过场程序。后来虽然也借鉴一些经验，实施了突破式绩效管理，但是由于依然忽略了过程的常规管理，只进行年终型的德勤能绩考核，单纯进行奖惩，所以又出现了平均主义倾向，带来了一些潜在的利益冲突，影响了预报工作的积极性，影响了相关项目研究成果的业务化，在一定程度上不利于气象监测水平和服务品质的提升。因此，构建人本沟通的绩效管理模式成为当务之急。

基于对国内现行事业单位的绩效管理现状研究，结合对目前事业单位流行的绩效管理模式的分析比较，笔者提出能够充分体现“以人为本”思想，并且适合大多数事业单位的绩效管理模式：“目标＋沟通”的全面绩效管理模式。该模式在“以人为本”的管理理念的基础上，以专业技术人员在绩效考核期间的绩效考核目标为导向，以与专业技术人员在绩效管理过程中的双向沟通为动力，结合专业技术人员个人的职业生涯规划，建立以人为本的全面绩效管理。绩效管理是一个管理系统，作为管理系统之一的人本沟通在实践探索中越来越清晰地呈现出来。这个系统的建设主要由评估模型、互动模型、考核模型等来建构，科学凸显中国式绩效管理中民族文化元素精髓——人本理念，传播与践行中国特色的社会主义核心价值观。

１ 人本沟通的评估模型

１．１ 评估目的

人本沟通的前提是关注人员的利益诉求。为了及时了解武汉中心气象台专业技术人员的真实想法；贯彻执行武汉中心气象台的规章制度、战略目标与任务；收集专业技术人员对武汉中心气象台发展过程中的建议、意见；发掘“明星专业技术人员”（表扬宣传点）与“待提高专业技术人员”（通报警戒点）；探究专业技术人员中存在的各种“非正式组织”，并引导该组织达成执行团队；及时收集与处理专业技术人员的各种申诉与诉求；掌握专业技术人员的发展“瓶颈”，从而作出正确的绩效引导与培训；实现专业技术人员的对内沟通渠道的顺畅，为武汉中心气象台的各项决策、制度、规章、流程或等提出可供参考的依据，构建和谐的专业技术人员关系，增强专业技术人员凝聚力、归属感，特拟定本管理平台，称为人本沟通评估模型。

１．２ 评估原则和方法

基于人本沟通的绩效评估应坚持以人为本、需求引领、客观公正、民主公开、注重实绩、动态监督、持续改进、结果兑现等八个原则，其目标是通过掌握部门的绩效，建立与绩效挂钩的激励机制，提高部门全体人员的积极性，促进其潜能的最大发挥，实现组织与个人的共同成长。

评估法是对专业技术人员在工作过程中表现出来的工作态度、技术水平、创新能力、技术成果、工作能力以及个人品德等方面通过其工作表现、生活态度等细节进行详细的正面评价，并用之判断技术人员与岗位的匹配度的方法。

通常情况下，基于人本沟通的绩效评估主要采用以下五种方法。

１．２．１ 直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将专业技术人员按照某个评估因素上的表现从绩效最好的专业技术人员到绩效最差的专业技术人员进行排序。是一种定性评价方法。该方法是：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估。首先找出该因素上表现最好的专业技术人员，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的专业技术人员，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。其优势在于：比较容易识别优秀绩效和一般绩效的专业技术人员；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个专业技术人员在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；适合人数较少的科室团队，如某个工作小组和项目小组。

１．２．２ 对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个专业技术人员都与其他专业技术人员相比较来判断谁“更好”，记录每一个专业技术人员和其他专业技术人员比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给专业技术人员排序。与直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。其优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。其缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

１．２．３ 强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的３０％、４０％和３０％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占１０％、２０％、４０％、２０％和１０％。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。其优点：便于管理部门整体把控。其缺点：人为操作痕迹严重；只适宜在相似条件下实施，否则会造成不公正结果。

１．２．４ 书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下专业技术人员的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

这个方法使用最多，因为简单、快捷，适合中心气象台各科室人数不多的实际。不足在于其评价的有效与否不仅取决于专业技术人员的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

１．２．５ ３６０度考核法

“３６０度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

传统的绩效评价，主要由被评价者的管理层对其进行评价；而３６０度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的管理层、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。这个方法虽然过程较复杂，但是客观公正，有利于得到符合事实的评价结果。其结果会成为人资管理的重要参考。

１．３ 评估基础和内容

评估的基础是工作绩效表现形式（见图１）。

评估的基本内容是气象预报专业涉及的技术服务，气象预警预报，气象信息，主要是防灾减灾的气象灾害防御服务。武汉中心气象台近年在精细化预报上取得了良好的社会口碑，创立了气象预报的武汉品牌，实现了专业化科学发展的年度指标。在绩效管理中，以专业技术人员所在职位的职责要求和所需承担的工作任务为依据，主要考评其完成工作任务的态度、数量、质量及专业研究成果，对外开放与学术交流。特别关注工作创意与技术创新。以专业技术人员所在科室工作条件与承担任务为依据，主要考评科室硬件设施、环境文化、人才队伍、运行经费、管理模式等。

１．４ 通知评估结果

绩效考核结果在绩效管理的动态系统中，是一个结果，也是一个开端。如何向评估对象做好评估结果的通知，是以人为本的绩效管理必须研究的一个大问题。很多时候，就是由于通知中的沟通不当，甚至忽略了通知中需要进行的沟通，而使绩效管理的阶段努力付之东流水。

通知是一个沟通，并非告知那么简单。注重人本沟通，常见的通知有四种方式（见图２）。

通报式通知，侧重对需要表扬的单位或个人进行公开发文或张贴公告通报，以树立身边榜样，激励传扬“见贤思齐”的气象台正面文化。谈话式通知，侧重对具有提升空间或重大改进空间的重点个人对象进行面对面的办公室正式谈话，以期在个人意愿基础上更好地实现组织期待，超越组织期待。书面式通知，是对大多数评估对象采用的最常见的通知方法。通知上除了评估结果，还要求评估对象及时作出书面反馈，一起发现新情况，搜集新问题，更好跟进改善和改进评估过程中的某些环节，更加接近于组织与个人目标的实现。评聘式通知，是评估结果与结果运用的最为直接的通知方法。新项目、新岗位、新职称兑现等，都在评聘类别之中。这类通知所产生的正面效应与辐射性影响，往往比其他通知形式更为强烈，更为直接。

２ 人本沟通的互动模型

２．１ 过程督导“３＋１”互动

在绩效管理中，武汉中心气象台在不同阶段不同环节中充分发挥台领导、综合办、科室班子三个督导机构和每一个评估对象的作用，在过程督导的“３＋１”有机互动中确保绩效管理出绩效。

台领导巡查促绩效。台领导实行绩效管理一把手负责制，与分管副台长一道定期下科室，定期下一线，住各单位摸情况，掌握第一手资料，关心体贴专业技术人员个人诉求，重点针对查摆问题整改情况进行巡查，治庸问责，落实到人头，落实到时间节点，推进绩效管理良性运行。重点巡查结果要作会议通报，并在下一阶段巡查中听取相关汇报。

综合办督导促绩效。综合办建章立制，将日常督导和专项督导相结合，将绩效管理过程督导常态化，分阶段集中反映重难点问题，提出应对举措建议供台领导参考。及时排忧解难，接触专业技术人员后顾之忧，真正上下合力，同心聚气，推动绩效管理出真实效。

科室班子指导促绩效。科室班子就在专业技术人员身边，理应成为被评估对象一条板凳上的同盟者。最能及时了解个人诉求、个人忧难，个人局限，最能在最合适的时候给个人提供平台，创造机会。科室班子促绩效，重在身边的指导与帮助。这就需要班子成员坚持正面评价每一个人，客观分析影响工作与成长的不足，及时响应诉求，及时予以支持。

每个评估对象自查自纠促绩效。每个评估对象在绩效管理的人文氛围中，要主动积极自查自纠，积极自觉整改，积极创新争优，要坚持自我激励，不断学习，坚持创新，努力实现个人愿景，为实现组织愿景锦上添花。

２．２ 年度考评“３＋２”互动

如何形成合力，抓出特色，考评出新意，武汉中心气象台以人为本，在年度绩效考评中，试行了３＋２互动，取得了不俗的效果。所谓“３＋２”，即“三谈两述”。三谈即三个谈话制度：责任谈话、任前谈话、信访监督谈话；两述即述职、述廉。

２．２．１ 三谈

是面谈式沟通、被动式互动，最要紧的是要建立和巩固建与评估对象之间的信任、清楚地向其说明面谈的目的、鼓励下属说话、认真倾听、避免对立和冲突、集中在绩效而非其性格特征、集中于未来而非过去、优点和缺点并重，该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。

责任谈话，帮助明确责任主体意识，明确责任分解、考核与追究三个环节，强化职业忠诚。任前谈话，帮助明确责任细则，核实专业能力与水平胜任事实，做出责任承诺。信访监督谈话，是有针对性的谈话，核实事实，听取解释和说明，批评教育与帮助，给予不得打击报复信访人的法制提醒；严重者追究具体责任，予以处分。

２．２．２ 两述

是公开式沟通、是主动式互动。

述职，指评估对象按照规定，主动陈述履行职责的工作情况，包括举措、业绩、经典案例、问题与解决方案等等，以证明自己工作水平与工作能力是否称职，并接受审查监督。述职有谈话式述职，有考评式述职，有报告式述职等三种方式。要求客观事实求是，有依据说话，用数据说话，用事实说话。

述廉，指用报告形式告知管理层党委自身抓党风廉政建设的情况和执行廉洁任职规定的情况以及对亲属、身边工作人员加强教育、严格要求的情况。述廉内容要经得起质证和调查，要经受团队、管理层以及公众评议。

３ 人本沟通的考核模型

３．１ 考核流程

考核流程见图３。

３．２ 考核办法

气象职级分为两个系列，一个是气象预报职系，另一个是气象信息职系。

对气象专业技术人员实施以能力和绩效为评价核心的年度专业绩效考核和专业能力评估制度，考评职能范围、职级层次、职级与薪级的对应关系。年度专业绩效考核是气象专业技术人员年度考核的重要内容，专业能力评估是气象职组公务员晋升职务的前置程序。

晋升方面，气象专业技术人员晋升职务，应当逐级晋升，并符合相应年限要求。如晋升总主任的，须任下一职级满５年以上。而工作实绩和专业技术水平是能否晋升的重要标准。也就是说，如果一个气象预报员平时勤劳值班、预报质量高，又常发表专业文章、水平得到认可，那么他只凭借自己的技术能力，凭借专业技术资格条件，也能获得相应级别待遇及晋升。

武汉中心气象台还借鉴先进经验，特别制定了考核优秀者的提前晋升办法。任现职期间被认定为全国气象系统行业领军人才、首席预报员或学科带头人；任现职期间主持的气象科技项目被评为省部级科技项目二等奖以上；任现职期间被认定为深圳市地方领军级以上高层次人才；任现职期间内连续三年年度考核获得优秀等次等，都可以取得提前晋升资格。

２０１３年，武汉中心气象台引进了基于人本沟通的绩效管理，出台了“武汉中心气象台全台预报人员预报质量考核办法”、“武汉中心气象台全台预报人员预报质量奖励办法”两个新文件，侧重于在人本沟通上作了大胆创新，注重过程中业务人员的培训激励，权益保障以及职位精细化管理，取得了不俗的效果，得到了管理层主管部门的肯定。

（导师 湖北工业大学 魏想明）

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（责任编辑 何 丽）