浅议基层小规模事业单位内部控制

孙海燕

（新疆广播电影电视局９１６２２台， 新疆 和田 ８４８５００）

［摘要］自《行政事业单位内部控制规范（试行）》２０１２年颁布以来，各层级行政事业单位逐步进行了细致而深化的内部控制改革，但基层小规模事业单位由于其禀赋羸弱，制度建设及执行力度明显处于劣势。文章结合基层小规模事业单位的具体情况，对其在内部控制建设中存在的问题进行具体剖析，并在此基础上提出可行性建议，以期为基层小规模事业单位的健康与良性运作提供建议和政策支持。

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关键词 ］内部控制；事业单位；财务管理

［作者简介］孙海燕（１９６８－），女，河南鹿邑人，大专学历，会计师，研究方向：事业单位财务管理。

一、基层事业单位内部控制中存在的问题

（一）单位领导在思想认识上存在盲区

基层单位的很多领导干部，对内部控制不甚了解，认为单位小、经费少、人手缺、任务重、对人员比较了解和信任，不会有舞弊现象发生，忽视了内控的重要性和必要性；基层事业单位基本没有建立风险评估机制，没有预计到经济业务发生可能出现的风险，没有进行必要的风险评估，对可能发生的风险也没有事先制定相应的应对措施，对自身风险可承受能力缺乏清晰的认识。

（二）机构和部门设置混乱

由于编制限制，一人多职的现象突出，工作量较大，内控的建设或拖延或敷衍了事，即使设置了内控制度也得不到有效执行。一人多职又使得不相容岗位分离和定期轮岗等有效的控制措施得不到落实，内控有效执行的障碍便荆棘丛生。或者一个部门承担多个部门的工作职责，形式上是分部门流转，实际是一人完成多个岗位的业务流程，部门间的制衡机制形同虚设，人为地缩短或者跨越必要的业务流程，失去了关键环节控制。

（三）预决算缺乏科学管理，审批越权与经费控制随意

项目支出随意性大，缺少中长期规划，预算编制仓促。对预算工作的重视程度不够，单位的长期规划和各部门预算脱节，预算失去应有的计划性，重复建设现象突出。对应该集体决策的经济事项在金额和内容上缺少明确的规定，部门职责不明，审批流程不清，特别是临时办理的经济业务，领导签字就办理，事后补办手续的情况时有发生。在经费使用与报销过程中任意扩大收支范围，对项目资金的使用未能做到专款专用，存在巧立名目开支、挤占挪用资金等问题［１］。

预算执行过程中缺少定期的预算情况执行分析会议，没有深入对预算执行产生的效率效果进行对比分析。决算是全年预算执行情况的反映。没有将决算和预算相结合进行差异比较分析，找出差异的影响因素，失去了决算对预算的逆向控制。基层单位没有利用差异分析进行纵向和横向的比较，基本没有单位有效利用分析结果去推进今后预算和管理工作的改进。

（四）信息传递与沟通不畅［２］

部门之间缺少经常性的业务工作情况交流。各部门的信息在单位负责人处集中后却没有及时传达下去，在部门之间共享。专项经费使用情况缺乏严格的计划管理，年底突击花钱的现象普遍。个别领导对经费的支出随意，造成当年超预算支出，严重违反事业单位“以收定支”的财务制度。

二、加强基层小规模事业单位内部控制建设的建议

（一）加强对内部控制环境与风险评估制度的建设

财政部门、上级主管部门应进一步加大对基层单位内部控制的检查和考核力度，将内部控制的建设和基层单位各项考核指标相结合，促使其从思想上重视内控建设。单位领导层的态度和决策，是单位文化的导向，直接关系到单位的发展方向。加强对单位主要负责人的培训，使其认识到内部控制的重要性和自身的责任。同时单位负责人也是内部控制的执行者，要起到表率作用，并接受监督。注重对全员的培训和思想引导，在人员的任用上注重岗前培训和职业道德教育，从思想认识上树立正确的价值观，形成良好的职业道德风尚，从根源处杜绝舞弊。建立风险评估制度，对金额大、风险高的经济活动设定业务目标，通过成立重大经济业务小组，由单位负责人牵头，各关键部门负责人参加的集体工作制，对于目标实现过程中的风险点和关键环节，都实行集体联签制度，利用集体智慧，针对风险发生的可能性和损失的重大程度分析评估，合理保证把风险降至可承受范围。

（二）加强预算和决算控制

做好预算前的各项准备工作，组织各部门特别是专业技术部门针对下一年度工作任务上报项目，经过集体研究后上报的项目要与单位年度计划相适应。将上年项目的预测绩效评价报告，作为下期同类项目的重要参考内容。将预算和决算紧密结合，充分考虑对下一年度可能产生的影响，加强预算刚性。

（三）结合本单位实际进行合理的机构设置和权力划分

在部门设置和职能划分时充分考虑到牵制作用，将互相牵制的部门和岗位分离，可以简化业务流程，但不得减少关键环节控制。对于授权审批，可适当地降低集体决策的金额起点扩大决策范围，既兼顾了效率又起到了制衡的作用。专业性较强的单位，在政府采购中，可由技术管理部门承担采购报告的审核和招标，但不得参与合同的签订，验收由申请部门的专业人员负责。

（四）充分利用不相容岗位分离的控制方法

在人员少，不能一岗一职的情况下，可以由一人担任多个兼容职务，但关键和高风险岗位要做到不相容职务的分离。可采取多人分块、交叉办理的方式，权利分散，责任追究多人、相互监督和制衡，从而有效预防腐败和舞弊。在实际工作中对于人员不足身兼多职，应该执行定期轮岗和强制年休假制度，但在财务工作中，由于专业能力的限制，定期轮岗往往无法落实，这时就要通过制定严格的检查制度进行控制监督，由不相关岗位的人员对其账目进行核对，来实现事中和事后的控制和监督。可由负责行政工作的人员定期核对出纳的库存现金、银行存款、零余额用款额度金额和账目是否相符，对于现金和容易变现的现金等价物等高风险领域，应定期或不定期由指定人员进行核对。

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参考文献

［１］陈艳利，张丽娜，孟悦．基于内部控制的事业单位资产管理模式［Ｊ］．财政研究，２０１４，（６）：４０－４３．

［２］刘梅芳．新形势下行政事业单位的财务管理研究［Ｊ］．生产力研究，２０１４，（５）：１１－１６．

（责任编辑：李亚利）