科技型企业集团科研绩效评价现存问题及其对策

　　摘要:企业集团架构复杂且业务主体具有多样性，在科研绩效的评价方法、评价标准、预算核算管理、评价结果应用等方面存在诸多问题。本文从实施自上而下和内外结合的绩效评价机制、建立多因素多维度的综合评价方法、完善预算核算的协同管理和加强评价结果应用与科研过程监控四个角度，提出了改进科研绩效评价体系的相关措施，对提高产品研发管理水平具有积极的现实意义。

　　关键词:绩效评价;绩效管理;绩效考核;绩效指标

　　1 绩效评价研究现状

　　2002年我国在颁布的《企业集团内部效绩评价指导意见》指出，公司应完善内部效绩评价体系，为规范企业法人结构和完善企业制度提供了重要的绩效管理依据。中共中央办公厅颁布的《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》中指出，规范财务支出行为，强化资金使用绩效评价，可以完善资本监管体系，提高国有资本营运效益，形成“创新→市场→效益”的良性循环，促进国家科技创新发展。

　　绩效管理体系方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、综合绩效评价方法、层次分析法、平衡计分法等。王凤燕发现大多数企业遵循各业务部门单独绩效考核模式，缺乏对整体战略目标的考虑。李冬伟研究企业运营的外部环境，借助绩效管理重新构建经营管理流程，采取层次分析法建立企业绩效评价指标体系，进而提升了企业绩效管理水平。上海市青浦区财政局以预算与绩效为目标，逐步形成了具有青浦特色、成效明显的预算绩效目标评审方法。郝平分析了目前企业研发投入存在的问题，并提出了提升企业研发投入产出的相关措施，以促进企业实现“投入→研发→产出→运用”的良性循环，进一步释放研发创新的引领驱动作用，进而促进企业高质高效发展。邹晓兰提出企业应增强对人力资源绩效考核，可以为企业健康可持续发展奠定良好的基础。张帆采用综合绩效评价方法量化评价集团内部的财务指标和非财务指标，为企业集团的工资方案改革提供坚实的基础。任檬针对集团公司及其所属企业在绩效管理方面的需求多样化，分析了科研绩效评价中存在的问题，提出适用于不同企业集团类型的科研绩效管理的评价体系。蒋晓婷针对预算绩效管理现状，指出科研院所要提高预算绩效考核意识、科学设置绩效考核指标和加强考核监督。

　　2 绩效评价存在的问题

　　集团公司股权结构多元化，管理架构复杂，使得科研管理工作面对更多挑战。现有的绩效评价存在以下诸多问题。

　　2．1 绩效评价方法难以反映集团公司业务多样性

　　集团公司汇集来自各行业子公司的技术优势，通过重组服务于集团公司远景规划，进而形成集团公司总体竞争力。集团公司重视战略目标、投入产出比和产业生态，通常选择以产业板块或子企业为评价单元，重点关注规范性，对科研绩效进行宏观层面评价。公司通常吸收多种管控模式的优点，形成复合型和战略管控型的绩效管理模式。集团公司各子公司作为独立法人进行管理运营，容易导致子公司与集团在中长期规划产生利益冲突。在进行技术产业拓展和升级时，处于相近的产业领域子公司容易产生同质化竞争。

　　2．2 绩效管理考核评价体系缺少成熟有效的评价标准绩效评价缺少统一的评判标准，绩效评价指标选择

　　面临定性指标数量多、定量指标数量少的状况，将会给绩效管理效果带来一定影响。首先，现有定量指标与定性指标具有显著的主观性。很多绩效评价仅对绩效工作进行粗略分级和定性评价，无法有效区分个体差异。其次，仅凭定量财务指标无法全面地反映企业运营全貌，必然会导致企业追求短期利益的行为，严重损害企业的长远发展。最后，现有绩效评价侧重对其员工设计考核指标，忽视子公司绩效考核，难以满足公司集团化经营迫切需求。

　　2．3 集团预算核算管理制度难以满足绩效评价考核要求

　　经费是企业活动的资金保障，科研工作需要合理管控科研经费。鉴于科研经费来源差异较大，不同企业有各自的执行要求及监控标准。部分企业预算管理模式难以满足业务发展需求，行政管理对科研活动存在较多过度和无效的介入，如要求预算编制人员精准预测未来几年人工费、测试认证费、材料费等细节。财务部门未能将不同项目的研发费用进行单独核算，未能按照实际业务流程进行预算管理，难以划分和归集研发费用与营业成本，科研人员对管理制度存在消极应对，难以调动科研人员的自主性和积极性。基于上述类似原因，此外，预算核算制度无法匹配预算绩效考核全流程，难以有效衔接预设绩效目标。

　　2．4 绩效评价结果未得到充分应用

　　绩效评价方面出现重结果而轻视过程的现象，忽略了评价过程对科研活动的监督和激励作用。绩效评价结果应用意识淡薄，在科研活动中并未针对评价结果实施奖惩机制，发挥其对资源配置的导向作用。一方面，绩效评价结果应用过程中呈现出缺乏适度的奖惩，难以调动被评价对象的主观能动性，评价过程缺乏一线员工的有效及时的信息反馈，也难以有效地对绩效评估工作进行监控。另一方面，并未形成系统的“发现、总结、分析和纠正”的评价结果管理应用体系，未能通过现有绩效评价中发现的诸多问题深度发掘其背后的管理漏洞，及时提出切实可行的整改措施。

　　3 提升绩效评价的思路及对策

　　3．1 实施自上而下和内外结合的绩效评价机制

　　科技型集团子公司往往处于不同发展阶段和规模，科研绩效管理状况差异较为明显。企业集团不仅应遵循国家财政部颁发的绩效评价体系和方法、运用有效手段开展子公司绩效考核，而且应因地制宜、结合自身行业特殊情况和经营管理特点，建立符合自身发展的企业集团内部绩效考核体系，进而提高绩效评价的客观性与有效性。考核方法要求定量与定性相结合，考核标准需多维度、多属性，考核体系应包括投资回报率、经营成果分析、固定资产管理、经营风险、投资风险和可持续经营能力等方面的评价内容。

　　企业集团开展内部绩效评价考核，需加强领导和组织的示范作用，规范工作程序，确保内部绩效考核工作的公正性、公平性和有效性。首先，母公司负责组织集团职能部门和子公司进行绩效评价，强化实施企业集团绩效评价的工作能力。子公司作为科研活动的载体，应采用行业通用的管理工具，精准把握立项、里程碑以及过程管理等环节，重视以项目为单位的专项管理。其次，集团母公司层面应将内部绩效评价的标准化和流程化，逐步分批将企业绩效评价作为日常工作制度。企业集团针对不同的考核重点进行差异化管理，应根据管理需要采取差异化评价方式。关键部分采用定量与定性相结合的评价，一般对象可以简化为定量评价。在绩效评价组织实施方面，可以从各职能部门选拔相关职能人员组成评价实施机构，也可以成立专业职能部门负责。或者将年度绩效评价与年度报表审计相结合，引入第三方中介机构协助实施评价。

　　3．2 建立多因素多维度的综合评价方法

　　企业集团处于复杂多变的环境，必须遵循宏观政策和财会制度，根据企业战略调整以及管理运营中的反馈问题，不断完善绩效评价标准和评价方法。

　　在集团公司对所属单位的科研绩效考核中，集团公司应根据发展现状建立多项考核指标，确定总体绩效占比。绩效评价指标体系应重点关注投入产出比，克服少数几个指标的片面性，体现多因素和多维度综合评价的特点。适当调整现有评价体系，增加辅助评价指标，调整分配指标权重，以满足财务管理的实际需求。

　　选取评价指标时应坚持数据资料可采集、可量化与可定性相结合的原则。由集团公司根据子公司发展规划和年度计划组织审核绩效指标，各指标的权值决定其在科研绩效评价中的重要性。企业集团内部绩效评价应根据国家部委颁布的计分法则，分别进行定量指标与定性指标的评价分析，提高定性指标的评价规则，建立有关辅助指标的奖惩计分机制，以满足多目标规划评价标准的对比判断需要。定量指标应采用财政部等相关部门颁布的企业绩效评价推荐值，依此展现在同行业中的竞争力，使评价结果更加科学有效。同时，企业集团应结合企业绩效评价推荐值和相关企业绩效评价参考标准，制定可以反映自身产业特色和企业运营体系的有关指标的评价标准。

　　3．3 完善预算和核算的协同管理

　　企业应结合科研目标、资源、进度和成本，依据预算审批资金执行，并在关键节点进行定期考核，增强预算与科研项目需求契合度，提高科研资金的使用效率。财务部门应根据项目实施情况及时反馈预算执行进度，并进行实时监控、预警和风险评估，规避潜在风险。企业财务和科研管理人员应增强科研预算意识，按计划执行经费支出。企业应结合实际情况，按照核算、税费加计扣除和高新企业认定等多口径归集研发费用，以保障项目验收、税务检查和高新企业认定等需求。

　　为确保基础数据的真实准确，企业集团应严格按照国家和企业集团的规定流程进行预算核算工作，尤其重点把控基础数据和有关数据口径的核实工作，避免受到评价企业和相关利益方的影响。重要的基础数据应当根据《企业会计准则》《企业年度汇总会计信息报告制度》等法规条例进行汇总和核实，应包含合并范围内的企业提供的年度会计决算报表等财务会计信息资料。

　　3．4 加强评价结果应用与科研过程监控

　　集团母公司应完善内部激励与约束机制，动态地管理和监督经营者业绩，将企业绩效评价结果与职工的收入挂钩，充分调动经营者与职工的积极性，完善子公司经营者优胜劣汰机制。集团公司对所属单位开展绩效评价，应通过开展定期报告、项目评审、现场考察和管理审计等过程监控方式完成。科研管理部门对集团公司所属单位科研活动应具有服务属性，同时通过流程监控和会议交流等获取相关信息。对于重大专项，应进行重点监控，制定专门的工作细则进行阶段性评价。

　　集团内部应通过绩效评价及时发现各子公司在管理过程中的潜在风险和漏洞，分析集团经营战略存在的风险并适当作出战略调整，通过内部绩效评价推动集团战略总目标的实现，提升公司的绩效管理水平。

　　参考文献

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　　[10]蒋晓婷．科研院所预算绩效管理体系的构建难点及对策探讨[J]．当代会计，2020，(24):3-5．

　　作者：张晗博