转制科研院所企业知识型员工的管理

武　朋

（ 北京有色金属研究总院，北京 100088）

摘　要：知识型员工是转制科研院所企业的主力军，是企业核心竞争力的源泉。激发好、利用好、管理好知识型员工能够为企业的创新发展提供不竭的源动力。本文着眼于知识型员工这一群体，从转制科研院所企业的实际出发，探讨了制约知识型员工发展的主要因素，并针对性提出了构建组织管理转型平台、人力资源管理平台、知识分享平台“三个平台”的管理策略，推动企业留住人、用好人，实现创新发展。

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关键词 ：知识型员工；科研院所企业；管理策略

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0177-02

国家实施的人才强国、创新驱动发展战略，化“人口红利”为“人才红利”的宏观政策，无疑为转制科研院所类企业的发展提供了良好的外部发展环境，同时也为人才发展提供了机遇。外部环境的变化对于企业来说是一把双刃剑，要求企业必须重视激发知识型员工这一核心资源的积极性和创新性，不断将自身的人才优势转化为核心竞争力。如何采取有效的管理策略是本文探讨的内容。

一、相关理论探析

“知识型员工”一词源于西方，最早由彼得德鲁克在20世纪50年代中后期提出并界定，指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。本文所谓“知识型员工”指那些掌握着对组织有价值的特殊知识或技能，具有较强学习知识、创造知识的能力，并且能在各自岗位上充分利用现代科学技术知识提高工作效率、创造价值的高素质人才。典型的如科研人员、工程技术人员、中高层管理人员等。

国外对于知识型员工的研究主要着眼于从需求的角度如何有效激励，运用不同的激励理论，如马斯洛的需求层次理论、麦克里兰的成就需要理论、双因素理论、公平理论、综合激励理论、期望理论等展开深入探讨，普遍认为需求是行为的动力和积极性的源泉。

这其中，较为典型的是知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究，他认为个体成长和工作自主是激励知识型员工的最主要的两个因素，其次为业务成就和金钱财富。安盛咨询公司等的研究发现，“工作的性质”、“与同事的关系”和“影响决策”对知识型员工更加重要。同样，美国国家学院的调查显示，“对工作的兴趣”、“运用技能的机会”、“个人发展”等因素排在了激励知识型员工的前列。

国内学者的相关研究成果则呈现出了与国外研究成果的明显差异，中国人民大学的彭剑锋等研究发现，激励知识型员工的因素重要性排序为：工资报酬和奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作等；中国科学技术大学郑超等的研究认为提高收入、个人发展和业务成就等三个激励因素排列前三，与彭剑锋的研究趋同；而首都经贸大学文魁、吴冬梅在“北京市科技创新人才环境研究”的软科学项目研究成果则与玛汉·坦姆仆的研究结果相似。其针对北京市20家企业近500份有效问卷调查发现，激励知识型员工的四个主要因素依次排序为：个人发展占33．74％，工作自主占30．51％，业务成就占28．69％，金钱财富占7．06％。

从国内外对于知识型员工的研究可以发现，对于激励因素的需求呈现出较为鲜明的特征，本文认为主要体现在以下几个方面：

1、个人发展和收入水平无疑是激励知识型员工的两个关键因素。如果非要在两者间做出取舍的话，个人发展则会被放在第一位，原因就在于他们具有不断创新有用知识的能力，相信可以通过个人的发展以带动收入水平的提高，反映在个体身上则会体现出强烈的自主性、自傲性，以及创新性的特征。

2、成就感带来的激励远比金钱更有效。与其他员工相比，知识型员工并不满足于被动地完成上司交付的一般事务性工作，而是更加在意自身价值的实现和工作本身带来的价值和意义，更加期望得到企业和社会的尊重和认可。因此，工作越富有挑战性、困难性、复杂性，对于知识型员工越能带来激情，如攻克技术难关、成功转化技术成果、领导公司上市等，成就感带来的激励更具有长期性。

3、工作自主性给知识型员工带来更多发展的可能性。一方面，他们在工作中更加强调工作中的自我引导，表现在灵活的工作场所和时间、宽松的组织氛围。

二、目前管理现状

1、组织管理转型滞后，没有调动起知识型员工的积极性。改制十几年来，转制为独立企业的科研院所意识到建立现代企业制度的重要性，做了很多市场化的努力，如技术产业化、公司化以至上市、产权管理的完善、企业治理结构的完善、业务模式的转变等等，但是，无论从发展的规模速度、员工的积极性、竞争实力来看，鲜有在市场竞争中实现“华丽转身”，制约企业快速发展的绊脚石没有清除。传统的组织管理方式虽然也在逐步改变，但多数不是基于企业自身发展的需求，仍然呈现出僵化、繁琐的特点，而转制科研院所企业自身所涉领域多、业务面广的特点和知识型员工占主体的人员结构需要更为灵活弹性的组织管理方式。组织管理的刚性和转型的滞后性严重制约了知识型员工的积极性。

2、缺乏对知识型员工的管理。首先，传统的科研事业单位的人事管理制度并没有根本转变，并没有关注到以科研人员为主体的知识型员工的特殊性，工资分配、薪酬制度、奖励方式、福利制度等并不能对其产生有效的激励，加之传统的提高思想觉悟、倡导奉献、感情留人等激励方式也显得苍白无力；其次，传统的金字塔式的行政组织管理结构传承了学而优则仕的思维模式，并没有改变论资排辈的行为惯例，知识型员工还是要通过熬年头、当领导，才能实现个人发展、才能提高个人收入；最后，缺乏对员工的职业生涯设计，培训体系还不完善，缺乏针对性和系统性。

3、个人知识的组织化程度较低。人才流失并不可怕，可怕的是他带走了一整套的专有知识，甚至团队。个人知识包括显性知识和隐性知识，知识的组织化会以某种形式（如会议、总结、报告、经验等）保存下来，一般称之为组织过程资产。对于转制科研院所企业而言，个人知识的组织化程度显得更为重要，直接体现了组织能力的积累。而这对于转型中的科研院所企业而言，并没有引起足够的重视，对个人、对团队的依赖程度过高。

三、管理策略建议

1、组织管理转型平台。

组织管理转型的目的是为知识型员工创造一个灵活、富有弹性的组织架构和宽松的工作氛围，核心是将现有金字塔式的职能型组织架构逐步转变为矩阵式组织架构，最终向项目式组织架构转变，基于授权程度的不同呈现出不同弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的形式，所以组织管理转型是一个动态的过程。优势在于：首先，管理者可以依据知识型员工的特长和个性进行授权，让他们拥有一个独立自主的工作空间，发挥自我引导作用，让他们对工作拥有更多的决策权，以满足他们被组织委以重任的成就感，提供价值实现的组织氛围；二是组织管理的转型让他们的工作更富有弹性，不再拘泥于固定的工作场所和工作时间，让他们自主做出更富有张性的工作安排，充分发挥自媒体时代虚拟团队的作用，以解决个人需要和工作要求之间的矛盾；三是矩阵型组织能够打破现有领域之间条块分割的现状，实现跨领域人员和资源的交流和使用。由于知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户真实想法，因此，不拘泥、不僵化的组织方式更能激发创新，谁有课题，谁能将技术产业化，甚至谁有点子，就让谁组建团队，配资金、用设备。

2、人力资源管理平台。

市场化的人才管理机制是知识型员工管理的核心，在激发员工创造财富的同时也能实现自身收入的增长。人力资源管理平台的核心内容是职业生涯管理、晋升通道建设、薪酬奖励设计、人才梯队建设、培训管理等。

（1）要规划先行，为每位知识型员工做好职业生涯设计，让他们有盼头，能看到变化，实现企业目标与个人发展齐头并进；

（2）晋升通道要打开，这并不意味着行政职位的不断提升，而是要注重工作轮换带来的挑战和刺激，坚持“小马拉大车”、“尊重人就得委以重任”的原则，注重工作的丰富化，增加工作的责任、难度，赋予他们自主权，以发现知识型员工的特长是适合做管理还是擅长搞技术。

（3）基于非货币性需求在知识型员工需求结构中所占比重越来越大的独特性，薪酬奖励的设计一方面短期的激励要体现基本工资薪酬的保健性，体现市场的公平性和竞争性，一方面要着力开发典型激励方式，比如认股权、股份奖励等，笔者认为基于知识型员工工作的非常规性、项目性的特点，可以采取一事一奖励的契约式奖励、积分制奖励等灵活的奖励方式，这既关注到了激励的时效性，也让员工感到做完每件工作的成就感；

（4）注重人才梯队建设，完善培训体系，避免出现知识断档，青黄不接；企业要提供全面的训机会，包括外出调研、技能培训、学术会议、团队建设培训等，同时也要创造自我学习的条件，如提供便捷的数据库查询系统等，发挥知识型员工持续学习和创新知识的能力。

总之，知识型员工的激励并不是一成不变的，企业要建立动态的激励系统，不断识别知识型员工的需求变化，经过分析、沟通、激励效果评估等一系列过程，以实现持续有效的动态激励。

3、知识分享平台。

知识型员工所拥有的专有知识是转制科研院所企业不可或缺的财富，通常被认为是形成企业核心竞争力的基础，尤其是其所具有的隐性知识。企业要构建以项目管理为核心的信息技术知识分享平台一方面是由于项目管理技术运用结构化的管理方式将知识型员工的工作过程完整保留，能够及时分享经验文档、工作总结；一方面是由于项目管理技术能够与现代信息技术很好的融合，企业能够在此基础上建立开放式的技术交流平台数据库，这样就建立了一个包括技能、经验、诀窍、心智模式等的讨论数据库，特别利于知识、特别是隐性知识的交流和共享。此外，特定的交流场所、定期聚餐也能够在彼此的互动中增强隐性知识的转化，增强员工之间的沟通。值得关注的是，管理者应当选择合适的时机及时进行业绩反馈沟通，强化人际交往层面的及时激励，重在强化及时激励。

综上所述，本文基于组织管理角度提出的“三个平台”建设的管理策略，意在营造宽松的组织创新氛围，以激励为核心，组织分享积累为纽带，推动转制科研院所企业的健康可持续发展。

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（责任编辑：赵蕾）