服装企业物流的三大“硬伤”（二）

赵艳丰

中国服装企业相对于国外企业来说，物流模式比较落后，各方面设施都不健全，物流运营的效率普遍低下。随着服装行业的市场竞争日益激烈，加上服装行业客户需求的多变性，以及小批量、多品种的特点，更是加剧了服装行业物流的管理难度，很多服企的利润在缩水甚至亏损，物流管理人员面临来自公司内部和外部的压力。尤其当一个服装企业从单一品牌发展到多品牌，营业额从几百万到几十亿元，网点从几个发展到几千个且遍布国内各大城市时，物流的管理难度就变得异常之大。如何有效控制库存，保证高效的物流效率，降低物流成本，便成为这些企业亟需解决的问题。

上期笔者以H 公司为案例分析了其物流两大“硬伤”——物流模式落后和物流成本高，本期仍就这一话题，分析其第三个“硬伤”——物流信息化水平低和物流作业效率低，希望给相关企业带来借鉴。

“硬伤”之三：物流信息化水平低和物流作业效率低

H 服装公司当下仍使用自主开发的OMIS系统（一种运行管理信息系统），OMIS 系统对企业进销存的管理只能满足销售和物流的基本要求，在物流管理方面目前存在不少问题，特别是货位的管理。

OMIS 系统的主要功能有订单、进销存、销售功能，没有仓储货位功能，没有订单合并功能，WMS 系统（仓库管理系统）的功能都不具备，所以仓库的管理都是凭老员工的经验在工作，新员工需要3—6 个月才能完全熟悉仓库的储存情况，所以仓库的发货效率特别低经常找不到货或发错货，发货员拿着发货单在仓库里漫天跑，东找西找。由于效率低所以作业人员也多，仓库内的作业通道经常“交通繁忙”，拣货车堵塞的情况时有发生。

H 公司的员工年流失率高达50%，每年有接近一半的人员离职，没有信息系统货位管理的支持，大量的新员工需要3—6 个月的时间才能熟悉工作，且在此期间很多人因为无法适应工作的高压，往往选择离职，整体的仓库作业一直处于恶性循环中。

而老员工看到新员工的作业效率低，且公司是计时工资，所以老员工大部分人开始怠工，这样整个公司的每人每小时的作业效率只有97 件，远远低于同行业300—500 件的水平。业内很多服企采用计件工资制度，多劳多得，能从根本上解决员工的积极性和心态问题。

所以说，H 公司的物流作业效率低的根本原因就在于没有WMS 系统和没有适合激励员工的计件管理体制，仓库的管理一直没有创新和改革。

“疗伤”方案

必须引进先进的供应链信息管理技术

近年来，国内很多服装加工企业比如像H 公司，都转型为品牌企业，自有品牌若想经营得好， 价格、质量、营销、渠道、物流五个要素必不可少。这五个要素中，大部分服装企业前三要素没有多大问题，但后两个要素——渠道和物流都是终端环节，需要有完善的门店管理和完善的供应链管理，特别是供应链信息化的管理至关重要。例如，西班牙的ZARA，这家全球排名第三的服装零售企业，就拥有先进的供应链管理信息系统，包括设计师、市场专家、进货专员等共有300 多人，从设计到成品上市只需要14 天左右，这是当下诸多服装企业所追求的榜样；而国内企业的这一周期至少需要90 天左右，与世界先进服装物流体系有着巨大的差距。

因此，为了缩小与世界知名服装企业的差距，H 公司必须改善物流信息水平低、缺乏货位管理、作业效率低的现状，必须着手开发供应链信息管理系统（erp/SAP/RFID/WMS）， 使得渠道的库存得到良好控制，减少缺货和积压，实现企业的销售目标。并且要招聘具有丰富经验的物流管理人才，雇请专业的管理咨询公司进行调研、规划和改造，建立现代物流模式。只有拥有先进的供应链信息系统，才能提高企业的管理水平和竞争力。可以说，先进的供应链信息技术的运用，是未来服装行业物流发展的趋势。

收发货作业实施计件工资

改善方案如下： 收货作业以3 人为一小组，根据行业的作业量和工资水准，制定收货每件的计件工资单价，可分春夏单价和秋冬单价。仓库统计根据每组组长的签字收货单，统计每月的作业量并计算出收货计件工资，组长每月多200 元。同时规定收货作业考核指标，收货效率大于1200 件/ 小时/ 人，收货差错率小于十万分之一，收货差异率大于指标，造成的损失由执行组负责赔偿。

发货作业以每5 人为小组，根据行业作业量和工资水准，制定发货每件的春夏和秋冬的单价。每天由统计主管均衡分配拣货单，统计人员每天根据组长签字的拣货单计算工资。同时规定发货作业的考核指标，规定发货的效率不低于300 件/ 小时/ 人，发货差异率不得高于十万分之二，高于部分按照吊牌价的7 折赔偿。经考核，如一组的发货效率和差异率高于指标，该组的计件工资将上浮20%。

通过计件工资来激励员工的积极性，实现多劳多得的原则，淘汰部分混日子的员工，使有追求的员工得到发展和价值的体现。

加强团队建设，提高员工的归属感

为提高员工的归属感，增强团队凝聚力，物流部门应每三个月进行一次内部物流知识的专业培训，每半年组织一次外训，增进员工之间的感情，提高员工的作业技能。设立年度和季度员工奖项，如新员工进步奖、最佳团队奖、个人先进奖、优秀主管奖等。每季度和年度末根据考评规则，评选各项奖项，并给予500—2000 元的奖金，且作为晋升的优选条件之一。

在经理的KPI 指标考核内，规定员工的流失率和核心员工的流失率，让管理者重视员工关系的管理，让管理者想办法减少员工的流失，这样管理者与员工间有更多的沟通互动，总结分析员工的流失原因，找到解决的办法。员工流失的减少，必然会提升物流作业的效率。

建立内部晋升机制

每年根据内部考核情况，对全年表现优秀的员工进行内部晋升，普通员工可晋升为资深员工，资深员工可晋升为主管，主管可晋升为副经理等。这样让有能力有上进心的员工得到发展，减少员工的流失。在决定招聘某一岗位时， 首先考虑内部员工的晋升，当内部员工无法达到任职要求时，才考虑外聘。当员工工作一定时间后，大部分人因为得不到发展而选择离开，实施内部晋升可给员工一个很大的发展空间，同时可提高员工的积极性和竞争性。

实施两班制

目前，H 公司的物流中心实行一班制，员工每天平均工作10 小时以上，特别是旺季甚至工作至凌晨4 点，这是很多员工选择离职的原因之一。且一班制容易造成员工加班的恶性循环，导致部分员工怠工，甚至滋生捞取加班费的心态。

应改善为二班制，将收发货分成早班和晚班，每班工作8 小时。并根据业务特点，收货员早班人多一点，发货员晚班多一点，因为发货订单通常是下午4 点后陆续到达仓库，收货订单通常是上午送达仓库。实施二班制后仓库可连续性作业，保证当天的发货指令当天发出，当天的收货任务当天完成，且员工不需要连续加班，避免员工疲劳作业，同时也保证了员工的工作效率。

整箱收货

H 公司的收货作业方式是每件衣服必须扫描，在平时，现有的编制可满足每件扫描的工作任务，但到了旺季时，每件扫描的作业要求则难以满足。收货员天天加班甚至到通宵，即使是公司总部员工或生产部员工协助收货也难以完成任务，且并非专职员工容易造成收货的差异，给后续的管理工作造成不必要的麻烦。因旺季时不能及时收货，从而影响到及时发货，最终影响到客户的销售，此瓶颈一直没有解决。

实施整箱收货是解决旺季收货瓶颈的较佳方法，具体实施办法如下：加工厂统一按照H 公司规定的大中小箱进行装箱，H 公司开放系统账户给加工厂使用，加工厂安装和使用H 公司的交货装箱系统，前期加工厂统一安排人员到H 公司总部进行装箱系统的操作或安排人员到加工厂进行培训。加工厂按照加工订单进行扫描装箱并在装箱完成时确认，同时打印二维码箱号条码信息，条码信息包含订单号、加工厂名称、货品名称、数量、交货仓库等信息。当扫描装箱的货品到达仓库时，仓库收货员只需要扫描装箱二维码即可，这样收货的效率比逐件扫描的效率提高百倍以上，并可完全解决目前存在的收货作业瓶颈问题。

总之，随着国内服装行业的快速发展，由于业务繁重、时效加快、产品周期越来越短、库存积压越来越多、行业竞争越来越激烈，服企若想立于不败之地，必须进行变革以提高企业物流的整体效率。在信息时代，服企必须学习国内外先进的管理技术和理念，只有通过先进的信息管理系统才能有效提升物流的整体效益；通过改进原有的物流管理体制，不断地突破创新，才能更好地满足服企物流快速发展的需求。