浅谈我国连锁零售业物流配送中心的运营模式

李华英

摘 要：在我国，零售业在最近十多年来发展迅猛，已经成为国民经济中的重要组成部分，其地位也迅速提高。而在竞争日益激烈的连锁零售业中，物流配送成为影响企业核心竞争力的又一关键要素，但现代物流业发展还不成熟，我国零售业配送中心的建设也很不完善，配送中心效率低下，功能单一；信息化技术水平落后，运用层次低.这些存在的问题，成为零售业快速扩张的障碍。

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关键词 ：零售业物流 配送中心 运营模式

1、物流配送中心运营模式基本概述

1.1 物流配送中心的概念

配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。

1.2 我国连锁零售业物流配送中心的运营模式

目前，我国连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。

2、我国连锁零售业物流配送中心运营的现状

2.1 规模小，不能充分发挥规模效益

连锁经营必须达到一定规模后才能降低成本。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。我国连锁店一般规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营。

2.2 连锁经营却没有配送中心，或者有名无实

现有的连锁店大多没有配送中心，甚至没有做到集中供货。只是若干店铺使用了同一名称便称为“连锁”了。有的虽设立了配送中心，但徒有虚名。即便有一些配送中心能够做到集中供货，但分店所需商品还得自行来配送中心提货。

2.3 配送规模小，统一配送率不高

我国目前连锁企业配送规模较小，国外一般在80%以上，而我国只有60%左右，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模。配送速度不能完全在规定的时间送到客户的手中。

2.4 配送中心设施薄弱，功能不齐，机械化、自动化程度低

由于高科技的发展，国外配送中心普遍采用了机械化和自动化作业。而我国的大部分连锁商业目前尚处于较为落后的状态，运输、通讯等手段都很落后，技术和设备都比较缺乏

2.5 缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低

目前，有相当一部分商品是依靠经验和历史进货信息组织进货的，有可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客不欢迎的品牌却长期占据着宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效率降低。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。

2.6 较大建设成本和投资风险

我国在建设物流配送中心花费了巨大的资金和精力，带来了较大的投资风险。从厂房和基础设施建设、软硬件设备购入、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，这也大大提高了配送中心的物流成本，从而给企业增加了负担，减少了收益。

3、我国连锁零售业配送中心运营模式的改进

在我国零售业物流体系发展的现状来看，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。

3.1 提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送中心成本

连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。提升配送中心的社会化服务，扩大超市配送的社会化功能，使闲置的资源合理利用，并且可以挖掘附加利润值。

3.2 提高直流比重，降低配送成本

直流又称为直通式配送，这种配送方式的特点是，商品运抵仓库或配送中心后无需上架储存，而是直接转运到门店，可以大大降低配送成本。通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以进一步降低物流成本。

3.3 建立科学的核算体系，加快向利润中心转变

企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，以服务连锁公司为主，同时面向社会开展服务，从而达到提高物流效率，优化社会物流体系的双重效益。现代物流体系的建设不应局限于企业内部，而应该从整体出发，追求供应链物流的一体化.零售业可以依靠其在掌握顾客需求上的优势，引导供应链成员实现物流信息共享，建立稳定可靠的战略合作关系

3.4 加快完善供应链体系

目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，不仅供应链成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，而且供应链各个环节的衔接不连贯。供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。

3.5 实施高效的品类配送战略

品类配送管理决策是建立在对有效数据分析基础上的，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息。然而，中国许多零售企业内部还未实现网络化，电子订货系统尚未建立，物流、资金流、信息流大多依靠手工方式来控制，不能提供进行品类优化管理决策所需要的信息。因此，零售企业需要改进信息系统，建立完善的商品信息网络和供应链柔性管理。

4、结束语

在物流现行发展的今天，物流成本在企业成本中所占的比例逐年上升。当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。

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参考文献：

[1]物流配送.刘娜.2004年对外经济贸易大学出版社.

[2]连锁经营超市物流配送的对策及措施研究.翟维丽.2006年时代经贸.

[5]连锁经营中的配送策略.王微. 1995中国商贸.

（作者单位：广西商业高级技工学校 广西桂林市 541001）