戏剧院团人才队伍建设中出现的问题与对策分析
2022-06-08
【内容摘要】文化体制改革后，我国戏剧院团形成了新的格局，也面临着新的挑战，其中以人才问题较为突出。文章对戏剧院团的人才队伍建设问题进行了分析，并提出几点建议，以期对戏剧院团的良性、可持续发展提供一些启发与借鉴。
【关键词】戏剧院团 人才培育 文化体制改革
戏剧院团存在的意义是生产好的戏剧作品，即以艺术生产为第一要务。只有激发艺术活力，才能创作出好的艺术作品。文化体制改革后，戏剧院团艺术创作面临一系列问题，艺术活力尚未被完全激发，要创作出群众喜闻乐见的作品还有一定的难度。究其原因，人才的短缺与培育不善是核心问题。
一、影响戏剧院团人才队伍建设的原因
（一）历史遗留问题导致人才断层
转企改制后，我国多数戏剧院团出现了人才（特别是表演人才）严重断层的情况，原本应该是中坚力量的40岁左右的表演人才大量流失，有的戏剧院团甚至全部是20至30岁的青年演员。如浙江话剧团有限公司打造的演员团队“浙江新势力”，全部为青年演员，在演出大型政论体话剧《谁主沉浮》时，也多由年轻演员担任主演。中年演员本来应该是能力最强、表演经验最丰富的表演主力，但由于这部分人才的缺失，年轻演员又缺乏表演经验，导致很多保留剧目难以复排，对剧院的创作生产造成了一定影响。
造成这种问题的原因主要有两个：第一，在20世纪八九十年代，舞台剧受到新兴娱乐产业的冲击，戏剧院团、特别是戏曲类戏剧院团开始迅速衰落，很多当时20余岁的演员不得不离开舞台，投身影视剧或其他行业；第二，转企改制中的“30/50”政策引发了退休潮。“30/50”政策指的是年龄达到50岁、工龄达到30年的戏剧院团员工可以选择退休，享受事业单位退休人员待遇。此项政策一出，戏剧院团涌现出退休的热潮。若不赶在转企改制之前以事业单位职工的身份退休，而以企业职工的身份退休，所得到的待遇低于事业身份。在这种思想的影响下，大批符合“30/50”政策的戏剧院团在职人员选择了提前退休。
在这种情况下，戏剧院团的人才断层情况愈发严重，同时造成了现有员工年龄偏年轻化的状况。年轻的工作团队虽然充满活力和热情，但总体来说遇事易冲动、工作经验少、能力相对不足，可能会增加人员的流动性，对于院团的长期稳定发展有一定的影响。
（二）制度不完善，对人才难有吸引力
由于各地对政策执行的不统一，很多院团并未完全执行“转制为企业”的规定，而是实行“老人老办法，新人新办法”，即原有员工的事业编制依然保留，新进员工签订聘用合同，以企业职工身份工作。由于职称依然是晋升的标准之一，很多地方无编制员工无法参与职称考评，这就意味着新进员工的晋升通道非常狭窄。在这种情况下，考虑到未来发展机会较小，晋升无保障，很多优秀人才不会选择到转企改制的戏剧院团工作。
戏剧院团失去了人才的源头，不仅难以补充优秀的新鲜血液，也不利于人才队伍的培育，对人才队伍建设是一种打击。由于失去了事业单位“铁饭碗”的保障，无法吸引来自优秀艺术院校的专业人才，戏剧院团只能从一些大专院校或综合类院校招收人才。很多时候新进人员并不能直接上岗，必须接受一段时间的培训才可以登上舞台。人才培育，尤其是演员的培育不可能一蹴而就，需要在舞台上、在实践中不断地磨砺提高，这个过程不是一两年可以完成的。如果人才不能长久地在剧院工作，培育的过程也会被打断，这对于整个行业来说也是不可持续发展的。
（三）过分追求市场利益导致人员负担过重
转企改制后，戏剧院团被推向市场，演出收入成为维系剧院生存的重要经济来源。为了得到更多的演出补贴和演出收入以支持运营，戏剧院团需增加演出场次。以浙江话剧团有限公司为例，2012年演出700场左右，2013年上半年演出470场，2014年演出总场次800余场，并增加商演200余场。改制后，公益演出的场次也在提高，能占总演出场次的一半左右。在巡演中，考虑到成本因素，通常一套班底两台戏。有时，演员一天要演三至四场儿童剧。这种高强度的演出让演员疲惫不堪，也给舞美工作人员带来了压力。为了得到公益性演出补贴，戏剧院团必须尽力完成演出任务，有时不得不让演职人员承担过重的工作压力。对演员来说，大量的舞台实践可以增强专业能力，但是作品千篇一律、机械式地不断上演，会大大降低演员的活力，不仅可能出现演员敷衍了事，降低演出的艺术质量的情况，也会使演员失去自我学习的时间，难以提高专业水平。
二、提升戏剧院团人才质量的对策
艺术创作离不开人才，只有保障人才的发展，艺术创作才能充满活力。戏剧院团可以转换人才引进思路，合理构建人才队伍。如戏剧院团可以采用灵活的方式，与社会知名演员、导演、设计师或营销人员合作，在增强戏剧院团软实力的同时，还可以提升戏剧院团内部人才的紧迫感，以竞争提高戏剧院团的实力。当前，很多自由戏剧艺术家成立了专业工作室，其中以导演工作室居多。这类工作室的特点是以艺术家名字命名、规模小、人数少、有知名作品、独立制作等，虽然具有灵活性等优势，但也存在缺乏资源、稳定性较差等问题。戏剧院团可以考虑与这些院团外的艺术家工作室合作，实现双赢。
在与院团外艺术家的合作中，戏剧院团应明确自己的定位，在符合戏剧院团定位与战略发展规划的前提下，选择合适的艺术家合作。合作方式一般为签订合同，以聘请导演为例，合同中应详细规定导演工作室每年应为戏剧院团导演多少部剧目，而戏剧院团则为工作室提供相应的创作辅助，如演员、舞美、剧场等。此外，具体在人才队伍的建设中，笔者认为可以从以下三方面提升戏剧院团人才的质量：
（一）以培训增强人才的专业素质
戏剧院团应为工作人员提供能提升其专业能力的培训机会，主要包括“请进来”与“送出去”两种方式。
“请进来”主要指戏剧院团邀请教师或专业人士到剧院为工作人员上课，这也是国内普遍采用的一种短期培训方式。戏剧院团可以在每年的固定时间邀请名校的专业教师或者行业内知名人士，针对表演、舞台技术等内容在剧院教授数天或数周的课程。在国际上享有较高声誉的日本四季剧团采取的是长期培训的方式。四季剧团培养演员的方式以严格而闻名，其为演员建造了有一流排练设备的排练厅，邀请日本一流的教师为演员上课。演员周一到周六每个上午都要到剧团进行训练，课程内容包括呼吸法、芭蕾、爵士舞等必修课，还有踢踏舞、瑜伽、日本舞和Hip Hop等舞蹈课程。四季剧团每年在演员培训上的投入可达到1亿日元。演员必须按时参加训练，以指纹签到，考勤成绩会作为签约的重要参考指标。①不论是长期培训还是短期培训，其宗旨都是提升工作人员的专业技能。二者相比，短期培训的优势是资金相对节省，弱点是缺乏持续性；长期培训对于人员的成长更具优势，但耗费的资金与精力也相对较大。 “送出去”是院团将工作人员送到专业院校或机构进行培训，也分为短期和长期两种。这种培训方式需要工作人员在一段时间内离开工作岗位，专注于培训。2013年，黑龙江省文化厅组织省内国有改制戏剧院团舞美工作人员到中央戏剧学院进行了为期一个月的深造。从2013年以来，文化部每年组织培训班，为全国多个省市自治区的转企改制院团管理人员提供机会，到中央文化干部管理学院、中央戏剧学院等机构和高校进行为期一周的学习，这些都属于短期培训。
长期培训的形式主要包括研究生学习等。针对这种培训，剧院需要与工作人员签订合同，约定学习期间工资的发放、培训后数年不可离职，以及回来后对剧院应有的回馈等。我国研究生学习期一般为两到三年，剧院可给予培训人员相应的配套措施，让其发挥所学，如以五年为期限，提供资金等创作辅助，让其创作出两部优秀作品。戏剧院团每年可为创作类和设计类人员提供一段时间的带薪培训，归队后要针对剧院的某个项目提交出一份具有操作性的实际方案；行政人员、技术人员和前台人员进行一段时间的培训后，要针对本职工作提出可操作的、具有实际意义的工作改进措施方案。对长期离职参与培训的人员，必须有相应的约束机制，否则可能会出现人员完成培训后就离职的状况。
（二）以考核增强人才竞争力
为了保持员工的积极性和工作效率，每年一次甚至更加频繁的考核是必要的。对于不同岗位的人才，戏剧院团应准备不同的考核方式。
第一，主创人员以参与演出剧目的反馈为考核指标。对于戏剧院团中的主创人员，包括编剧、导演、舞台布景设计师、舞台灯光设计师、服装设计师、化装设计师、音响设计师、道具设计师等，除了例行的出勤率考核外，还应结合所创作的具体剧目进行考核，可采用的方法有以下两种：
1.艺委会与观委会评价。艺术委员会应从专业的角度出发，如导演技巧、设计师创意等方面对主创人员做出评价，可分为优、良、合格和不合格四个级别；观众委员会将从观众角度出发，如剧目的观赏性、娱乐性，甚至个人喜好等角度出发，对主创人员的作品进行评价，依然可分为四个级别。
2.发放观众调研问卷。戏剧院团可向观剧观众发放调研问卷，设置详细问题，询问观众对于主创的意见。之后收集统计问卷，形成对于主创人员工作的综合评价。
第二，演员、舞美技术人员以专业技能为考核指标。针对演员和舞美技术人员的考核，主要是考核其业务能力和综合素质。对演员来说，业务能力主要包括声乐、形体、表演等基本技能，对舞美技术人员的业务考核要针对其所在岗位，进行具体的操作考核。综合素质主要包括考勤、工作态度等。一般情况下，戏剧院团会实行末位淘汰制和评优制两种方式，每年考核成绩排在最末的人员会遭到淘汰。有些剧院会给予这些人机会，留下来做临时工，有些则会直接解聘。日本四季剧团每年都有大约五六十人被淘汰出局。评优是相对温和的一种做法，即给考核成绩最高的人员一定奖励，以刺激其积极性。
此外，还有多种考核办法可以结合使用，如360度反馈法。360度反馈评价改变了传统的评价方法，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。②如浙江话剧团有限公司会向员工发放调研问卷，要求员工匿名回答“最不想与谁一起合作”及其原因。这种结合所有工作人员反馈意见的考核方式，可以帮助管理者有效觉察工作中出现的问题与问题人物，从而对员工有更好的了解。
第三，对行政人员的考核。由于戏剧院团的重点是艺术生产，戏剧院团中的行政管理效率是经常被忽略的部分，但实际上，行政管理对于艺术生产有着十分重要的辅助作用。落后的行政管理会阻碍艺术的创作，而有效率的行政管理可以促进艺术的创作。要提高行政管理的效率，对行政人员的考核也是十分必要的。
行政人员包括艺术行政人员与一般行政人员。艺术行政人员主要包括制作人、市场营销人员等。对于艺术行政人员的考核，可根据分配任务的完成情况、综合质量与数量对人员进行评价。对于一般行政工作人员，如财务、文秘、后勤等工作人员，可按照其出勤率、工作效率等进行考核。
（三）以薪酬刺激活力
戏剧院团的人员薪酬激励应分为两部分，一部分为演出人员激励，另一部分为行政人员激励。演出人员的激励主要体现在演出补贴上。演得多、演得好，收入就高；演得少、演得差，收入自然就低。这种方式可以有效地激励演员提升自身能力，多争取上台机会，提升演出场次与艺术质量。如日本四季剧团的一般演员没有基本工资，也没有排练补贴，只靠演出场次领取收入，只有做到高级演员后才能有基本工资，干部级别的演员甚至可以持有公司股份。而我国的戏剧院团一般会给演员基本工资，然后按照演出类型的不同给予不同的场次补贴，如某些公益性的演出可能是二三百元一场，某些商演可能达到七八百元一场。戏剧院团中行政人员的激励难度较大，若是根据行政人员是否能完成工作任务而给予激励，或是平时发一定比例的工资，年底考核后再发剩余比例的工资，这样不仅没有起到激励的作用，而且会给人员带来较大的心理压力，反而可能会打击其工作积极性。因此，对于行政人员的考评可集中于观察其工作态度、工作效率等方面，以晋升为主要激励因素。
构建人才队伍不是一蹴而就的，需要科学合理的规划与布局。我国戏剧院团人才队伍建设依然任重道远，如何在文化体制改革的大背景下，依据各院团出现的不同情况真正提升人才素质，需要管理者倾注更多的心力去仔细考量。
注释：
①王翔浅. 艺术与经营的奇迹——浅利庆太和他的四季剧团[M]. 北京：中国戏剧出版社，2012：135.
②360度反馈[EB/OL]http：//baike.baidu.com/view/11752840.htm？fr=wordsearch，2013-4-27/2014-4-29.
作者单位：中央戏剧学院
【关键词】戏剧院团 人才培育 文化体制改革
戏剧院团存在的意义是生产好的戏剧作品，即以艺术生产为第一要务。只有激发艺术活力，才能创作出好的艺术作品。文化体制改革后，戏剧院团艺术创作面临一系列问题，艺术活力尚未被完全激发，要创作出群众喜闻乐见的作品还有一定的难度。究其原因，人才的短缺与培育不善是核心问题。
一、影响戏剧院团人才队伍建设的原因
（一）历史遗留问题导致人才断层
转企改制后，我国多数戏剧院团出现了人才（特别是表演人才）严重断层的情况，原本应该是中坚力量的40岁左右的表演人才大量流失，有的戏剧院团甚至全部是20至30岁的青年演员。如浙江话剧团有限公司打造的演员团队“浙江新势力”，全部为青年演员，在演出大型政论体话剧《谁主沉浮》时，也多由年轻演员担任主演。中年演员本来应该是能力最强、表演经验最丰富的表演主力，但由于这部分人才的缺失，年轻演员又缺乏表演经验，导致很多保留剧目难以复排，对剧院的创作生产造成了一定影响。
造成这种问题的原因主要有两个：第一，在20世纪八九十年代，舞台剧受到新兴娱乐产业的冲击，戏剧院团、特别是戏曲类戏剧院团开始迅速衰落，很多当时20余岁的演员不得不离开舞台，投身影视剧或其他行业；第二，转企改制中的“30/50”政策引发了退休潮。“30/50”政策指的是年龄达到50岁、工龄达到30年的戏剧院团员工可以选择退休，享受事业单位退休人员待遇。此项政策一出，戏剧院团涌现出退休的热潮。若不赶在转企改制之前以事业单位职工的身份退休，而以企业职工的身份退休，所得到的待遇低于事业身份。在这种思想的影响下，大批符合“30/50”政策的戏剧院团在职人员选择了提前退休。
在这种情况下，戏剧院团的人才断层情况愈发严重，同时造成了现有员工年龄偏年轻化的状况。年轻的工作团队虽然充满活力和热情，但总体来说遇事易冲动、工作经验少、能力相对不足，可能会增加人员的流动性，对于院团的长期稳定发展有一定的影响。
（二）制度不完善，对人才难有吸引力
由于各地对政策执行的不统一，很多院团并未完全执行“转制为企业”的规定，而是实行“老人老办法，新人新办法”，即原有员工的事业编制依然保留，新进员工签订聘用合同，以企业职工身份工作。由于职称依然是晋升的标准之一，很多地方无编制员工无法参与职称考评，这就意味着新进员工的晋升通道非常狭窄。在这种情况下，考虑到未来发展机会较小，晋升无保障，很多优秀人才不会选择到转企改制的戏剧院团工作。
戏剧院团失去了人才的源头，不仅难以补充优秀的新鲜血液，也不利于人才队伍的培育，对人才队伍建设是一种打击。由于失去了事业单位“铁饭碗”的保障，无法吸引来自优秀艺术院校的专业人才，戏剧院团只能从一些大专院校或综合类院校招收人才。很多时候新进人员并不能直接上岗，必须接受一段时间的培训才可以登上舞台。人才培育，尤其是演员的培育不可能一蹴而就，需要在舞台上、在实践中不断地磨砺提高，这个过程不是一两年可以完成的。如果人才不能长久地在剧院工作，培育的过程也会被打断，这对于整个行业来说也是不可持续发展的。
（三）过分追求市场利益导致人员负担过重
转企改制后，戏剧院团被推向市场，演出收入成为维系剧院生存的重要经济来源。为了得到更多的演出补贴和演出收入以支持运营，戏剧院团需增加演出场次。以浙江话剧团有限公司为例，2012年演出700场左右，2013年上半年演出470场，2014年演出总场次800余场，并增加商演200余场。改制后，公益演出的场次也在提高，能占总演出场次的一半左右。在巡演中，考虑到成本因素，通常一套班底两台戏。有时，演员一天要演三至四场儿童剧。这种高强度的演出让演员疲惫不堪，也给舞美工作人员带来了压力。为了得到公益性演出补贴，戏剧院团必须尽力完成演出任务，有时不得不让演职人员承担过重的工作压力。对演员来说，大量的舞台实践可以增强专业能力，但是作品千篇一律、机械式地不断上演，会大大降低演员的活力，不仅可能出现演员敷衍了事，降低演出的艺术质量的情况，也会使演员失去自我学习的时间，难以提高专业水平。
二、提升戏剧院团人才质量的对策
艺术创作离不开人才，只有保障人才的发展，艺术创作才能充满活力。戏剧院团可以转换人才引进思路，合理构建人才队伍。如戏剧院团可以采用灵活的方式，与社会知名演员、导演、设计师或营销人员合作，在增强戏剧院团软实力的同时，还可以提升戏剧院团内部人才的紧迫感，以竞争提高戏剧院团的实力。当前，很多自由戏剧艺术家成立了专业工作室，其中以导演工作室居多。这类工作室的特点是以艺术家名字命名、规模小、人数少、有知名作品、独立制作等，虽然具有灵活性等优势，但也存在缺乏资源、稳定性较差等问题。戏剧院团可以考虑与这些院团外的艺术家工作室合作，实现双赢。
在与院团外艺术家的合作中，戏剧院团应明确自己的定位，在符合戏剧院团定位与战略发展规划的前提下，选择合适的艺术家合作。合作方式一般为签订合同，以聘请导演为例，合同中应详细规定导演工作室每年应为戏剧院团导演多少部剧目，而戏剧院团则为工作室提供相应的创作辅助，如演员、舞美、剧场等。此外，具体在人才队伍的建设中，笔者认为可以从以下三方面提升戏剧院团人才的质量：
（一）以培训增强人才的专业素质
戏剧院团应为工作人员提供能提升其专业能力的培训机会，主要包括“请进来”与“送出去”两种方式。
“请进来”主要指戏剧院团邀请教师或专业人士到剧院为工作人员上课，这也是国内普遍采用的一种短期培训方式。戏剧院团可以在每年的固定时间邀请名校的专业教师或者行业内知名人士，针对表演、舞台技术等内容在剧院教授数天或数周的课程。在国际上享有较高声誉的日本四季剧团采取的是长期培训的方式。四季剧团培养演员的方式以严格而闻名，其为演员建造了有一流排练设备的排练厅，邀请日本一流的教师为演员上课。演员周一到周六每个上午都要到剧团进行训练，课程内容包括呼吸法、芭蕾、爵士舞等必修课，还有踢踏舞、瑜伽、日本舞和Hip Hop等舞蹈课程。四季剧团每年在演员培训上的投入可达到1亿日元。演员必须按时参加训练，以指纹签到，考勤成绩会作为签约的重要参考指标。①不论是长期培训还是短期培训，其宗旨都是提升工作人员的专业技能。二者相比，短期培训的优势是资金相对节省，弱点是缺乏持续性；长期培训对于人员的成长更具优势，但耗费的资金与精力也相对较大。 “送出去”是院团将工作人员送到专业院校或机构进行培训，也分为短期和长期两种。这种培训方式需要工作人员在一段时间内离开工作岗位，专注于培训。2013年，黑龙江省文化厅组织省内国有改制戏剧院团舞美工作人员到中央戏剧学院进行了为期一个月的深造。从2013年以来，文化部每年组织培训班，为全国多个省市自治区的转企改制院团管理人员提供机会，到中央文化干部管理学院、中央戏剧学院等机构和高校进行为期一周的学习，这些都属于短期培训。
长期培训的形式主要包括研究生学习等。针对这种培训，剧院需要与工作人员签订合同，约定学习期间工资的发放、培训后数年不可离职，以及回来后对剧院应有的回馈等。我国研究生学习期一般为两到三年，剧院可给予培训人员相应的配套措施，让其发挥所学，如以五年为期限，提供资金等创作辅助，让其创作出两部优秀作品。戏剧院团每年可为创作类和设计类人员提供一段时间的带薪培训，归队后要针对剧院的某个项目提交出一份具有操作性的实际方案；行政人员、技术人员和前台人员进行一段时间的培训后，要针对本职工作提出可操作的、具有实际意义的工作改进措施方案。对长期离职参与培训的人员，必须有相应的约束机制，否则可能会出现人员完成培训后就离职的状况。
（二）以考核增强人才竞争力
为了保持员工的积极性和工作效率，每年一次甚至更加频繁的考核是必要的。对于不同岗位的人才，戏剧院团应准备不同的考核方式。
第一，主创人员以参与演出剧目的反馈为考核指标。对于戏剧院团中的主创人员，包括编剧、导演、舞台布景设计师、舞台灯光设计师、服装设计师、化装设计师、音响设计师、道具设计师等，除了例行的出勤率考核外，还应结合所创作的具体剧目进行考核，可采用的方法有以下两种：
1.艺委会与观委会评价。艺术委员会应从专业的角度出发，如导演技巧、设计师创意等方面对主创人员做出评价，可分为优、良、合格和不合格四个级别；观众委员会将从观众角度出发，如剧目的观赏性、娱乐性，甚至个人喜好等角度出发，对主创人员的作品进行评价，依然可分为四个级别。
2.发放观众调研问卷。戏剧院团可向观剧观众发放调研问卷，设置详细问题，询问观众对于主创的意见。之后收集统计问卷，形成对于主创人员工作的综合评价。
第二，演员、舞美技术人员以专业技能为考核指标。针对演员和舞美技术人员的考核，主要是考核其业务能力和综合素质。对演员来说，业务能力主要包括声乐、形体、表演等基本技能，对舞美技术人员的业务考核要针对其所在岗位，进行具体的操作考核。综合素质主要包括考勤、工作态度等。一般情况下，戏剧院团会实行末位淘汰制和评优制两种方式，每年考核成绩排在最末的人员会遭到淘汰。有些剧院会给予这些人机会，留下来做临时工，有些则会直接解聘。日本四季剧团每年都有大约五六十人被淘汰出局。评优是相对温和的一种做法，即给考核成绩最高的人员一定奖励，以刺激其积极性。
此外，还有多种考核办法可以结合使用，如360度反馈法。360度反馈评价改变了传统的评价方法，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。②如浙江话剧团有限公司会向员工发放调研问卷，要求员工匿名回答“最不想与谁一起合作”及其原因。这种结合所有工作人员反馈意见的考核方式，可以帮助管理者有效觉察工作中出现的问题与问题人物，从而对员工有更好的了解。
第三，对行政人员的考核。由于戏剧院团的重点是艺术生产，戏剧院团中的行政管理效率是经常被忽略的部分，但实际上，行政管理对于艺术生产有着十分重要的辅助作用。落后的行政管理会阻碍艺术的创作，而有效率的行政管理可以促进艺术的创作。要提高行政管理的效率，对行政人员的考核也是十分必要的。
行政人员包括艺术行政人员与一般行政人员。艺术行政人员主要包括制作人、市场营销人员等。对于艺术行政人员的考核，可根据分配任务的完成情况、综合质量与数量对人员进行评价。对于一般行政工作人员，如财务、文秘、后勤等工作人员，可按照其出勤率、工作效率等进行考核。
（三）以薪酬刺激活力
戏剧院团的人员薪酬激励应分为两部分，一部分为演出人员激励，另一部分为行政人员激励。演出人员的激励主要体现在演出补贴上。演得多、演得好，收入就高；演得少、演得差，收入自然就低。这种方式可以有效地激励演员提升自身能力，多争取上台机会，提升演出场次与艺术质量。如日本四季剧团的一般演员没有基本工资，也没有排练补贴，只靠演出场次领取收入，只有做到高级演员后才能有基本工资，干部级别的演员甚至可以持有公司股份。而我国的戏剧院团一般会给演员基本工资，然后按照演出类型的不同给予不同的场次补贴，如某些公益性的演出可能是二三百元一场，某些商演可能达到七八百元一场。戏剧院团中行政人员的激励难度较大，若是根据行政人员是否能完成工作任务而给予激励，或是平时发一定比例的工资，年底考核后再发剩余比例的工资，这样不仅没有起到激励的作用，而且会给人员带来较大的心理压力，反而可能会打击其工作积极性。因此，对于行政人员的考评可集中于观察其工作态度、工作效率等方面，以晋升为主要激励因素。
构建人才队伍不是一蹴而就的，需要科学合理的规划与布局。我国戏剧院团人才队伍建设依然任重道远，如何在文化体制改革的大背景下，依据各院团出现的不同情况真正提升人才素质，需要管理者倾注更多的心力去仔细考量。
注释：
①王翔浅. 艺术与经营的奇迹——浅利庆太和他的四季剧团[M]. 北京：中国戏剧出版社，2012：135.
②360度反馈[EB/OL]http：//baike.baidu.com/view/11752840.htm？fr=wordsearch，2013-4-27/2014-4-29.
作者单位：中央戏剧学院