平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究
2022-06-09
引言
十二五期间是我国实体经济发展面临严峻考验的五年，表现在规模以上工业企业利润持续负增长。十八大报告提出：要牢牢把握发展实体经济这一坚实基础，实行更加有利于实体经济发展的政策措施。因此，强调促进实体经济发展具有重要的现实意义。随着全球一体化进程的稳步推进，中国企业在获得参与国际竞争机会的同时也将面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的亟待解决的课题。
一、战略绩效评价方法的提出
企业绩效评价从19世纪中后期开始成为一项重要的管理工具。该阶段主要采用的是单一财务指标进行绩效评价，利用如利润率、资产负债率、市场占有率等一些简单的、没有内部联系的经营指标和财务指标对企业进行绩效评价。20世纪初，多部门公司把杜邦公司和通用汽车公司首创的投资回报模型用作其整合多部门的方案。该阶段重点采用财务指标体系进行绩效评价，主要通过如"杜邦分析法"和"波士顿/GE矩阵"等内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。
20世纪80年代，很多公司开始竞相追逐国家质量奖，如：美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFOM奖。不少公司开始采用六西格玛管理。20世纪90年代，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。该阶段重点采用价值评价指标进行绩效评价，主要通过如"经济增加值（EVA）"和"净现值（NAV）等一些价值评价指标进行绩效评价，比较关注长期绩效的评价问题。
1990年，罗伯特·卡普兰（RobertS·Kaplan）和大卫·诺顿（DavidP·Norton）用一种战略的观点来进行全面绩效衡量，并在所写论文中提出了新的绩效衡量理论和方法体系：平衡计分卡（BalancedScorecard）。平衡计分卡作为战略绩效评价方法应运而生，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的视角为企业提供绩效评价，克服了仅靠财务指标进行绩效管理的局限。
二、平衡计分卡的内容及战略管理框架
（一）平衡计分卡的内容框架
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效。财务视角通过采用收入、利润、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标来反映企业为股东创造价值的情况。客户视角通过采用客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标来反映如何向客户提供所需的产品和服务的情况。内部流程视角通过采用企业内部价值链上的核心活动和支持活动等指标来反映企业运营流程需要在哪些方面进行改进。学习与成长视角通过采用员工保持率、员工生产力、员工满意度等指标来反映企业员工适应变化和能力不断提高的情况。
（二）平衡计分卡的战略管理功能框架
《财富》杂志指出只有不到10%的正确战略被正确地执行。RamCharna和GeoferyColvin通过十几年的案例研究发现企业失败极少是因为缺乏战略，大约有70%是根源于战略执行不力。研究结果显示战略执行的四大障碍有：愿景障碍，只有5%的员工了解企业战略；人员障碍，只有25%的企业管理者将员工激励与企业战略相联系；资源障碍，60%的企业没有将预算与战略相联系；管理障碍，85%的企业花在讨论战略上的时间极少。平衡计分卡的出现打破了四大障碍，四个战略性管理功能为战略执行提供了很好的框架（见图1）。
三、平衡计分卡的实施步骤
（一）引入平衡计分卡前的自我诊断
企业接触平衡计分卡时经常会有疑问：公司是否要引入平衡计分卡？引入的平衡计分卡是否适用于公司？原有的制度在引入平衡计分卡后是否适合或是否要全部重建？针对这些关键性问题，企业可针对平衡计分卡的重点：企业竞争策略、绩效管理（主要绩效衡量指标KPI）和发展战略三个方面进行自我诊断。企业竞争策略是否适合？企业绩效管理制度是否完善？企业发展战略是否明确？根据上述关注重点的不同确定企业发展战略。发展战略通常由高层管理人员根据企业所处的宏观环境、微观环境和内部条件等因素拟定。
1.宏观环境分析
宏观环境层面可运用PEST分析法，从政治（P）、经济（E）、社会文化（S）、科学技术（T）等宏观经济环境进行分析。PEST分析法是战略咨询顾问帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，不同行业和企业根据自身特点和经营的需要，对宏观环境分析的内容会有所差异。
2.微观环境分析
微观环境对企业竞争优势和盈利模式的建立有着更加直接的影响。行业环境分析可根据波特的五力模型对供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力方面进行分析。五种竞争力量的强弱决定企业采取的经营战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。公司采取的经营战略没有绝对的好坏之分，要运用权变理论结合五种竞争力量的抗衡情况来分析运用。
3.内部条件分析
企业内部条件分析方法可采用波特提出的"价值链分析法"。该方法把企业价值活动分为基本活动和支持性活动，企业在参与价值活动中，要找准价值链上的"战略环节"。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最优化效益。企业保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固其在行业内的竞争优势。
在企业自我诊断过程中，结合内外部环境分析结果采用SWOT分析法进行综合分析。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析主要是外部环境变化的影响上。通过分析，引导企业把资源和行动聚集在优势最强和机会最多之处。
（二）确定绩效衡量指标
在拟定企业发展战略基础上，确定平衡计分卡财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的关键绩效衡量指标（KPI）。关键绩效指标（KPI）衡量的基本步骤：
1.确定关键绩效指标
2.测定关键绩效评价指标的权数
（1）通过调查对各方面指标的重要性进行两两比较并赋值。对每位调查对象在财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的成对比较结果进行赋值，其判断矩阵如下：
对同一层次的指标两两比较其重要性大小，比较结果通常以1～9标度法表示。且判断矩阵A具有3个基本性质：
（2）计算单层权向量并作一致性检验，根据判断矩阵计算权重并作一致性检验。步骤为：第一，将各判断矩阵每一列归一化；第二，将归一化的判断矩阵按行相加，得一行和；第三，计算各行和的平均值，即为所求排序权重；第四，进行一致性检验并计算判断矩阵最大特征根λmax及对应特征向量。计算一致性比率。RI查工具书可得，当CR<0.1时，即认为判断矩阵具有满意的一致性。
十二五期间是我国实体经济发展面临严峻考验的五年，表现在规模以上工业企业利润持续负增长。十八大报告提出：要牢牢把握发展实体经济这一坚实基础，实行更加有利于实体经济发展的政策措施。因此，强调促进实体经济发展具有重要的现实意义。随着全球一体化进程的稳步推进，中国企业在获得参与国际竞争机会的同时也将面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的亟待解决的课题。
一、战略绩效评价方法的提出
企业绩效评价从19世纪中后期开始成为一项重要的管理工具。该阶段主要采用的是单一财务指标进行绩效评价，利用如利润率、资产负债率、市场占有率等一些简单的、没有内部联系的经营指标和财务指标对企业进行绩效评价。20世纪初，多部门公司把杜邦公司和通用汽车公司首创的投资回报模型用作其整合多部门的方案。该阶段重点采用财务指标体系进行绩效评价，主要通过如"杜邦分析法"和"波士顿/GE矩阵"等内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。
20世纪80年代，很多公司开始竞相追逐国家质量奖，如：美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFOM奖。不少公司开始采用六西格玛管理。20世纪90年代，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。该阶段重点采用价值评价指标进行绩效评价，主要通过如"经济增加值（EVA）"和"净现值（NAV）等一些价值评价指标进行绩效评价，比较关注长期绩效的评价问题。
1990年，罗伯特·卡普兰（RobertS·Kaplan）和大卫·诺顿（DavidP·Norton）用一种战略的观点来进行全面绩效衡量，并在所写论文中提出了新的绩效衡量理论和方法体系：平衡计分卡（BalancedScorecard）。平衡计分卡作为战略绩效评价方法应运而生，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的视角为企业提供绩效评价，克服了仅靠财务指标进行绩效管理的局限。
二、平衡计分卡的内容及战略管理框架
（一）平衡计分卡的内容框架
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效。财务视角通过采用收入、利润、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标来反映企业为股东创造价值的情况。客户视角通过采用客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标来反映如何向客户提供所需的产品和服务的情况。内部流程视角通过采用企业内部价值链上的核心活动和支持活动等指标来反映企业运营流程需要在哪些方面进行改进。学习与成长视角通过采用员工保持率、员工生产力、员工满意度等指标来反映企业员工适应变化和能力不断提高的情况。
（二）平衡计分卡的战略管理功能框架
《财富》杂志指出只有不到10%的正确战略被正确地执行。RamCharna和GeoferyColvin通过十几年的案例研究发现企业失败极少是因为缺乏战略，大约有70%是根源于战略执行不力。研究结果显示战略执行的四大障碍有：愿景障碍，只有5%的员工了解企业战略；人员障碍，只有25%的企业管理者将员工激励与企业战略相联系；资源障碍，60%的企业没有将预算与战略相联系；管理障碍，85%的企业花在讨论战略上的时间极少。平衡计分卡的出现打破了四大障碍，四个战略性管理功能为战略执行提供了很好的框架（见图1）。
三、平衡计分卡的实施步骤
（一）引入平衡计分卡前的自我诊断
企业接触平衡计分卡时经常会有疑问：公司是否要引入平衡计分卡？引入的平衡计分卡是否适用于公司？原有的制度在引入平衡计分卡后是否适合或是否要全部重建？针对这些关键性问题，企业可针对平衡计分卡的重点：企业竞争策略、绩效管理（主要绩效衡量指标KPI）和发展战略三个方面进行自我诊断。企业竞争策略是否适合？企业绩效管理制度是否完善？企业发展战略是否明确？根据上述关注重点的不同确定企业发展战略。发展战略通常由高层管理人员根据企业所处的宏观环境、微观环境和内部条件等因素拟定。
1.宏观环境分析
宏观环境层面可运用PEST分析法，从政治（P）、经济（E）、社会文化（S）、科学技术（T）等宏观经济环境进行分析。PEST分析法是战略咨询顾问帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，不同行业和企业根据自身特点和经营的需要，对宏观环境分析的内容会有所差异。
2.微观环境分析
微观环境对企业竞争优势和盈利模式的建立有着更加直接的影响。行业环境分析可根据波特的五力模型对供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力方面进行分析。五种竞争力量的强弱决定企业采取的经营战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。公司采取的经营战略没有绝对的好坏之分，要运用权变理论结合五种竞争力量的抗衡情况来分析运用。
3.内部条件分析
企业内部条件分析方法可采用波特提出的"价值链分析法"。该方法把企业价值活动分为基本活动和支持性活动，企业在参与价值活动中，要找准价值链上的"战略环节"。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最优化效益。企业保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固其在行业内的竞争优势。
在企业自我诊断过程中，结合内外部环境分析结果采用SWOT分析法进行综合分析。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析主要是外部环境变化的影响上。通过分析，引导企业把资源和行动聚集在优势最强和机会最多之处。
（二）确定绩效衡量指标
在拟定企业发展战略基础上，确定平衡计分卡财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的关键绩效衡量指标（KPI）。关键绩效指标（KPI）衡量的基本步骤：
1.确定关键绩效指标
2.测定关键绩效评价指标的权数
（1）通过调查对各方面指标的重要性进行两两比较并赋值。对每位调查对象在财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的成对比较结果进行赋值，其判断矩阵如下：
对同一层次的指标两两比较其重要性大小，比较结果通常以1～9标度法表示。且判断矩阵A具有3个基本性质：
（2）计算单层权向量并作一致性检验，根据判断矩阵计算权重并作一致性检验。步骤为：第一，将各判断矩阵每一列归一化；第二，将归一化的判断矩阵按行相加，得一行和；第三，计算各行和的平均值，即为所求排序权重；第四，进行一致性检验并计算判断矩阵最大特征根λmax及对应特征向量。计算一致性比率。RI查工具书可得，当CR<0.1时，即认为判断矩阵具有满意的一致性。