价值链视阈下的动态预算管理探索
2022-06-09
摘要：预算管理这一环节对企业而言十分重要，关系到企业将来的规划与发展，属于不可或缺的企业管理要素。随着社会经济不断发展，传统的预算管理方法已经不能满足现代化企业的需求，因此企业必须掌握价值链视阈下的动态预算管理方法。本文首先分析了当前预算管理中存在的问题，然后阐述了价值链视阈下的动态预算管理要点，最后提出了价值链视阈下的动态预算管理具体方法，希望能促进企业动态预算管理的发展。
关键词：价值链；视阈；动态；预算管理；探索
西方有名的管理学家David Otley曾指出，动态预算管理的含义就是将有限的数个可以把内部所有核心问题都结合在同一个体系当中的管理调控手段。在国际上，前500强的大企业几乎都把预算这一环节视为了管理企业的关键元素与业务评估的主要根据。由此可以看出，预算管理在企业内部起着非常重要的作用，各企业必须引进价值链视阈下的动态预算管理方法，促进企业全面发展。
一、当前预算管理中存在的问题
（一）预算管理机构不完善，管理职责不明确
当前企业的预算管理会涉及到内部运作的多个环节，需要全体工作人员都参与进来，所以预算管理属于一个较为庞大的工程，其中包含了许多繁复的关系。企业每年在进行全面预算管理的时候，其工作量会骤然上升，而每一个细节的调控，都可能产生“牵一发而动全身”效果，还容易消耗大量人力、物力、财力等。但目前有的企业没有建立起完善的管理机构，内部人员的管理职责也不够明确，因此很难全方位施行价值链视阈下的动态预算管理，监管效率也不易得到提升。
（二）没有和价值链的相关理论结合起来
有的企业在制定预算目标时，没有把价值增值作为主要导向，却将利润获取作为了主要方向，这样一来，预算管理仅仅偏向于关注成本控制，而没有重视提高企业价值。所以，在这种情况下，企业预算管理不能较好地支撑企业的发展战略，且预算管理更多考虑的是各部门自身的利益，没有使各个部门团结协作起来，因此难以处理好部门内部产生的利益冲突，引发更多道德问题和管理问题。
（三）缺乏先进的信息技术手段
如果企业的预算管理工作仅仅依靠人工开展，则每个部门的预算系统都将成为一个孤立的存在，难以实现信息的相互沟通、交流与融合，因此预算管理方式也得不到适时的更新及调整，企业预算汇集与融合就会消耗更多的时间和精力，从而降低预算结果的精确性与可靠性。此外，缺少了先进的信息技术支撑，信息传递工作也会相对滞后，有关反馈机制也会出现漏洞。这样一来，预算的动态调控及业务评估就没有了切实的依据。
二、价值链视阈下的动态预算管理要点
（一）结合价值链的基本理论
价值链称作value chain，这一概念最早是哈佛教授Michael Porter在1985年提出的。其主要内容是，企业价值链属于几个互不相同但又互相联系的价值创造活动以特殊的形式结合构成的链条。在企业当中，不同的价值链可以为企业带来不同的竞争优势。当今社会正朝着信息化的方向发展，有关专家根据这一趋势提出了“虚拟价值链”这一概念，其中指出，企业经由信息搜集、整理、筛选、重组、结合这五个环节，能够创造出有效价值，这种价值和实际价值链可以同时构成企业内部价值管理的链条。价值链视阈下的动态预算管理，不仅借用了价值链的指导思想，还引进了新型的信息管理技术，从真正意义上实现了“物流”、“资金流”以及“信息流”相结合的预算管理模式，并弥补了传统预算管理的种种漏洞，可以起到强化预算管理的效果。
（二）价值链视阈下的动态预算管理特点
首先，企业在价值链视阈下的动态预算管理需要把战略目标作为主要方向。企业战略目标是结合了多年的运营成果，在预算开始之前就已经形成，主要作用是为动态预算提供合理的架构。预算管理工作是把长远与综合的企业战略目标逐层分解开来，并落实到具体的运营活动中，从而赋予目标可靠性及可操作性的色彩。这类战略目标分解方式不仅包含了时间角度的纵向分解，还包含了企业结构的横向分解。在分解时，必须遵循从上到下、层层分解的基本原则。
其次，价值链视阈下的动态预算管理需要把价值活动作为驱动力量。价值链可以创造出提供给客户的产品及服务，属于成套资源。在价值链视阈下进行动态预算管理，需要把增值活动作为首要驱动力量，并在企业价值链顺利运作的基础上，分析并研究企业的各种经营活动，把企业内部最为重要的资源分配到增值活动中，从而强化对各个环节的监控力度。
第三，要把业务逻辑作为管理的核心所在。各大企业之间的竞争主要是围绕价值链而展开的竞争，企业的优势并非来自于价值链当中的某一环节，而是来自于整条价值链的构造。所以，价值链视阈下的动态预算管理需要把握好企业的业务逻辑，针对企业的增值活动实施动态模拟，如此一来，企业的增值活动就会自然而然地跟随业务逻辑而发展。比如，在制造业领域中，MRP（material resource planning）属于连结生产制作、市场销售以及采购管理这三大环节的主要模型。该三大环节之间存在相互联系，不可分割的关系。所以，价值链视阈下的动态预算管理，不但要涵盖到价值链内部的所有环节，还要着重突出各种活动之间包含的业务逻辑。
最后，价值链视阈下的动态预算管理还需要把全程动态作为基本前提。在同一个企业当中，正价值活动与负价值活动都处于不断变化的阶段，因此在辨别价值活动时，一定要表现出其动态原则。此外，企业的经管环境和条件也处在逐步变化当中，预算管理必须要贴合经管环境的实际需求。在企业经营管理期间，企业的价值活动随时随地都在产生，价值链视阈下的动态预算管理需要和企业价值活动保持一致。最后，对于预算过程中出现的差异化信息，必须要及时反映给有关负责人，以便其立即修改或进行调控，同时对责任实体展开科学评估。
三、价值链视阈下的动态预算管理方法
关键词：价值链；视阈；动态；预算管理；探索
西方有名的管理学家David Otley曾指出，动态预算管理的含义就是将有限的数个可以把内部所有核心问题都结合在同一个体系当中的管理调控手段。在国际上，前500强的大企业几乎都把预算这一环节视为了管理企业的关键元素与业务评估的主要根据。由此可以看出，预算管理在企业内部起着非常重要的作用，各企业必须引进价值链视阈下的动态预算管理方法，促进企业全面发展。
一、当前预算管理中存在的问题
（一）预算管理机构不完善，管理职责不明确
当前企业的预算管理会涉及到内部运作的多个环节，需要全体工作人员都参与进来，所以预算管理属于一个较为庞大的工程，其中包含了许多繁复的关系。企业每年在进行全面预算管理的时候，其工作量会骤然上升，而每一个细节的调控，都可能产生“牵一发而动全身”效果，还容易消耗大量人力、物力、财力等。但目前有的企业没有建立起完善的管理机构，内部人员的管理职责也不够明确，因此很难全方位施行价值链视阈下的动态预算管理，监管效率也不易得到提升。
（二）没有和价值链的相关理论结合起来
有的企业在制定预算目标时，没有把价值增值作为主要导向，却将利润获取作为了主要方向，这样一来，预算管理仅仅偏向于关注成本控制，而没有重视提高企业价值。所以，在这种情况下，企业预算管理不能较好地支撑企业的发展战略，且预算管理更多考虑的是各部门自身的利益，没有使各个部门团结协作起来，因此难以处理好部门内部产生的利益冲突，引发更多道德问题和管理问题。
（三）缺乏先进的信息技术手段
如果企业的预算管理工作仅仅依靠人工开展，则每个部门的预算系统都将成为一个孤立的存在，难以实现信息的相互沟通、交流与融合，因此预算管理方式也得不到适时的更新及调整，企业预算汇集与融合就会消耗更多的时间和精力，从而降低预算结果的精确性与可靠性。此外，缺少了先进的信息技术支撑，信息传递工作也会相对滞后，有关反馈机制也会出现漏洞。这样一来，预算的动态调控及业务评估就没有了切实的依据。
二、价值链视阈下的动态预算管理要点
（一）结合价值链的基本理论
价值链称作value chain，这一概念最早是哈佛教授Michael Porter在1985年提出的。其主要内容是，企业价值链属于几个互不相同但又互相联系的价值创造活动以特殊的形式结合构成的链条。在企业当中，不同的价值链可以为企业带来不同的竞争优势。当今社会正朝着信息化的方向发展，有关专家根据这一趋势提出了“虚拟价值链”这一概念，其中指出，企业经由信息搜集、整理、筛选、重组、结合这五个环节，能够创造出有效价值，这种价值和实际价值链可以同时构成企业内部价值管理的链条。价值链视阈下的动态预算管理，不仅借用了价值链的指导思想，还引进了新型的信息管理技术，从真正意义上实现了“物流”、“资金流”以及“信息流”相结合的预算管理模式，并弥补了传统预算管理的种种漏洞，可以起到强化预算管理的效果。
（二）价值链视阈下的动态预算管理特点
首先，企业在价值链视阈下的动态预算管理需要把战略目标作为主要方向。企业战略目标是结合了多年的运营成果，在预算开始之前就已经形成，主要作用是为动态预算提供合理的架构。预算管理工作是把长远与综合的企业战略目标逐层分解开来，并落实到具体的运营活动中，从而赋予目标可靠性及可操作性的色彩。这类战略目标分解方式不仅包含了时间角度的纵向分解，还包含了企业结构的横向分解。在分解时，必须遵循从上到下、层层分解的基本原则。
其次，价值链视阈下的动态预算管理需要把价值活动作为驱动力量。价值链可以创造出提供给客户的产品及服务，属于成套资源。在价值链视阈下进行动态预算管理，需要把增值活动作为首要驱动力量，并在企业价值链顺利运作的基础上，分析并研究企业的各种经营活动，把企业内部最为重要的资源分配到增值活动中，从而强化对各个环节的监控力度。
第三，要把业务逻辑作为管理的核心所在。各大企业之间的竞争主要是围绕价值链而展开的竞争，企业的优势并非来自于价值链当中的某一环节，而是来自于整条价值链的构造。所以，价值链视阈下的动态预算管理需要把握好企业的业务逻辑，针对企业的增值活动实施动态模拟，如此一来，企业的增值活动就会自然而然地跟随业务逻辑而发展。比如，在制造业领域中，MRP（material resource planning）属于连结生产制作、市场销售以及采购管理这三大环节的主要模型。该三大环节之间存在相互联系，不可分割的关系。所以，价值链视阈下的动态预算管理，不但要涵盖到价值链内部的所有环节，还要着重突出各种活动之间包含的业务逻辑。
最后，价值链视阈下的动态预算管理还需要把全程动态作为基本前提。在同一个企业当中，正价值活动与负价值活动都处于不断变化的阶段，因此在辨别价值活动时，一定要表现出其动态原则。此外，企业的经管环境和条件也处在逐步变化当中，预算管理必须要贴合经管环境的实际需求。在企业经营管理期间，企业的价值活动随时随地都在产生，价值链视阈下的动态预算管理需要和企业价值活动保持一致。最后，对于预算过程中出现的差异化信息，必须要及时反映给有关负责人，以便其立即修改或进行调控，同时对责任实体展开科学评估。
三、价值链视阈下的动态预算管理方法