高等学校绩效工资改革探究

屈影

1999 年，我国教育部颁发的《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》中指出，要进一步加大搞活高校内部分配的力度，扩大高校分配自主权，建立激励机制。2006 年，人事部、财政部推出《事业单位工作人员收入分配制度的改革方案》（国人部发[2006]56号），要求事业单位建立岗位绩效关系制度。2013年，李克强总理在政府工作报告中指出，要改革机关事业单位工资制度，在事业单位逐步推行绩效工资。高校绩效工资制度改革是我国事业单位收入分配改革的一部分，高校的工资制度关系到教职工的切身利益，也直接影响着高校对人才的引进、教职工队伍的稳定性和工作的积极性。近些年，虽然我国高校绩效工资制度在逐步探索完善，但改革中还是存在一些困难和问题，导致绩效工资效果不明显，改革进展缓慢。

一、高校绩效工资改革中存在的问题

1.政策认识不到位

2006 年以来，我国高校相继开展了核编、设岗、全员聘用、规范津贴补贴等工资改革。目前，高校工资由基础性绩效工资、……组成。虽然，表面上实行了绩效工资，但改革后个人工资总额没有明显变化，岗位设置基本相同，人员结构差别也不大，绩效工资效果不令人乐观。大多数人仍然认为高校中工资分配就要依据职务和职称的等级，习惯性地认为工资改革就是涨工资。许多高校管理者也认为绩效工资水平核定是管理层和人事处的事，因此，对绩效工资改革政策向职工宣传解释不到位，使得许多人对政策不了解或理解有偏颇，习惯于“大锅饭”陈旧观念，从思想上难以接受“按劳分配、优劳优酬”的绩效工资改革。

2.缺少制度保障

高校工资制度改革是事业单位收入分配制度改革的重要组成部分，需要有专门的政策法规做保障。目前，我国高校绩效工资改革主要依据《事业单位收入分配制度改革方案》，方案中对具体的分配细则、操作方法、评价考核等没有明确统一规定，政府行业指导也过于宏观，缺少配套的、有针对性的法规、制度保障，导致可操作性差，改革执行难。另外一方面，高校绩效工资的激励机制还不健全，绩效考核标准过于呆板，没能做到按劳分配。现有的工资福利和社会保险制度也不以工作量和工作业绩为基础，没有实现其应有的保障功能，导致职工干多干少福利相同、保险金额差别不大、工资所得相差不多，因此很难调动教职工工作的积极性和主动性。

3.没有真正实行聘任制

依据《事业单位岗位设置管理试行办法》和《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》等文件精神，我国高校已经基本完成岗位聘用管理。目前，各高校岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三类，每个岗位再按职务、职称绩效分级，不同岗位和级别对应不同的工资标准。大多高校按此模式进行工资管理，但却没有实行真正的聘任。很多教职工实际工作与岗位设置不吻合，例如有的职工拿专业技术工资却从事管理岗位工作；有的工勤人员从事专业技术工作；有的在编人员承担很小的工作量而编制外聘用人员则超负荷工作；有的院校不按岗位设置需要而大量聘用编制外人员和临时工等，没有做到一岗一酬，按岗聘任，岗变薪变，这样就不能真正实现全员聘用和绩效工资管理。

4.量化考核过于简单近几年来，我国高校开始逐步推行绩效工资改革，但尚处于起步阶段，科学的绩效考核体系尚未建立，绩效工资分配效果不理想。大部分高校绩效工资分配是以量化评分作为手段，即把校内教职工的各类工作均转化为工作量来计算绩效工资。比如以课时量、科研立项数量、获奖数量、论文发表数量、成果转化数量、学生评分、教学督导组评分等作为计算依据，量化考核的方法过于简单，绩效工资分配效果不明显。由于教学是一种综合教师知识内涵、品德修养、教学质量、责任心、授课效果及学生长远发展等多方面为一体的工作，仅凭课时工作量、学生评分、督导组评分很难全面反映教学效果。再如，科研成果在立项、转化之前需要做大量的前期工作，简单的量化考核难以准确评分。还有管理岗位人员工作量、工作强度更是难以量化。因此，过分强调量化指标，重结果轻过程，势必导致教职工的工作主动性降低。

二、高校绩效工资改革对策1.加强绩效工资改革宣传

在高校中推行绩效工资制度，是想通过激励与考核提高教职工工作效率和教学质量。加强对绩效工资改革的宣传，通过会议或培训的形式大力宣扬，使学校的管理者和教职工充分认识到改革的必要性和紧迫性，全面了解绩效考核办法、操作程序，解答他们在工资改革中遇到的问题，纠正错误的认识。同时可以广泛征求广大教职工的意见，让全体职工参与到绩效激励机制与绩效考核体系的具体设计中来，使考核制度更贴近职工工作实际，更好地树立“多劳多得，优劳优酬”的工作理念，将薪酬与绩效相结合，引入适度竞争，激发教职工工作的积极性和主动性。

2.完善绩效管理制度建设

高等学校的教学工作具有特殊性和复杂性，要在保证教学质量的前提下，兼顾社会、学校、学生、家长及教师团队之间各方面的需求。因此，应当针对高校教师的工作特点，建立具有实质性的岗位设置及聘用管理制度，制定配套的高等学校绩效工资分配细则，设定公正公平的绩效评价指标，构建科学合理的绩效管理制度。还可以以工资总额作为计算福利、奖励的依据，建立有特色的保险制度，制定具有指导性和可操作性的管理细则，这样才能有效激励教职工个性自由发展，促进合理竞争，调动教职工工热情，从而对教职工的工资效率和工作质量起到推动作用。

3.实行校院两级管理

全面推行高等学校校院两级管理改革，将原来以职能部门为主体的管理模式转变为以二级学院为主体的管理模式，其实质是权力下放，当然，不仅要将财权下放，也要将人事权下放。高校对二级学院实行目标管理和绩效工资总额动态包干，二级学院则可以根据学校设置的岗位自主聘任需要的教师（数量和岗位），实行学院内部预算管理，避免岗位闲置、人员吃空饷。高校应当在广泛征求教职工意见的基础上，以充分体现教师工作的知识性、专业性、实践性、长期性等特点为前提，完善岗位设置，并设立科学的考核标准和评价方法，合理引导二级学院结合自身发展特点，将学校核拨的经费进行统筹，根据岗位的需要自主聘任教师，自主制定绩效工资奖励办法，自主管理，引导和激励教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4.运用动态平衡计分卡，构建全面科学的绩效考核体系

平衡计分卡是一种战略性业绩评价体系，在绩效评价中广泛应用，它能够兼顾影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、内部与外部因素等多个方面，能够从综合全面的角度进行绩效评估。将平衡计分卡运用到高校绩效工资考评中去，具有很强的适用性和可行性。但由于平衡计分卡评价内容过于制度化，高校绩效产出周期较长，容易造成因果回馈不及时，导致环境变化指标反映时间滞延、注重短期目标忽略长远目标、无法及时修正偏离指标等问题。因此，需要改进传统平衡计分卡模式，结合高校的办学特点，设计动态的平衡计分卡模型，建立全面科学的绩效考核体系。动态平衡计分卡通过将高校战略目标层层分解，转化成各二级学院每一位教职工具体目标，并随着教育环境、办学规模等改变，动态调整绩效评价指标，使之与学校发展战略相适应。

通过合理设置评价指标、及时动态调整、360°信息反馈、全过程监督等方法，构建一套以提高教学质量为基础，以实现学校发展目标为导向，以激励职工为机制的绩效工资考核体系，把考核结果与个人薪酬相挂钩，用相对公平的绩效工资制度激励教职工的工作热情，促进适度竞争，提高教学质量，稳步实现高校发展战略。

基金项目：

2014年锦州市社会科学重点研究课题———高校绩效工资改革的绩效评价体系研究。

（作者单位：辽宁医学院）