医院推行精细化管理问题研究

那晓红

摘要：医院采用的精细化管理是一种有效的管理模式，在全面提高医院管理水平的基础上，以管理工作做细、做精为特点，有效提高医院竞争力和可持续发展的必然选择，实现精细化管理是项长期而艰巨的任务，是医院值得深入研究的课题。

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关键词 ：精细化；信息管理；拓展职能；成本控制；监督考核

精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用标准化、程序化和数据化的管理手段，使组织管理的各个单元高效、精确、持续和协同运行，分三个层次：规范化、精细化、个性化，是对战略和目标分解和细化的过程、提高执行力的途径。

一、引言

1.精细化管理进程

1911 年，管理之父泰勒发表了《科学管理原理》，标志着世界上第一本精细化管理著作问世。精细化管理在日本得到了应用和普及，将常规管理引向深入的标准化、程序化和数据化的管理模式。

卫生部在2009 年全国卫生工作会议上，首次提出将“精细化管理”，在医院管理中试行，表明了我国医院管理采用精细化的新要求和新趋势。

2.精细化管理的意义

各地医院推行精细化管理，结合卫生部《医院管理评价指南》的要求，在总结出医院经济运行基本特征和规律的基础上，提出医院经济分析框架及其指标，在医院各项经济运行数据的基础上进行专项分析。目的是对医院的经济运行和发展状况进行分析和评价，通过纵向同比和横向对比找出差距，进行定位说明。有助于医院找出存在问题、提出改进措施，提高精细管理水平，为医院决策提供依据，对实现医院经营目标具有重要意义。

3.精细化管理的特点

（1）精细化管理的内容———六西格玛：确定需要改进的目标及其进度。（2）精细化管理的过程———流程再造：调整就医流程、门诊就医流程、住院出院流程、检查检验流程和手术流程。（3）精细化管理的基础———全成本核算。（4）精细化管理的手段———信息化：包括医疗管理系统、运营管理系统。（5）精细化管理的工具———平衡积分卡。

二、推行医院精细化管理中存在主要问题

1.院领导及管理者思想认识不足

医院领导层对精细化管理的内容理解不透，对精细化管理没有高度重视，对实施精细化管理的力度不够，精细化管理工作不仅需要领导更需要全体员工的自觉行动。

2.精细化制度实施没有完全落实

医院的精细化管理要落到全员，重在制度执行，但医院精细化管理制度设计不太合理，工作中难以得到良好的实施；另一方面执行力度不够，有的员工不愿意认真执行，导致了精细化管理职能流于形式，没取到应有的效果。因此，各地医院仍需根据不同医院实体进一步完善各项精细化管理方案，全面落实，整体推进，确保精细化管理落地开花。

3.精细化管理的“细化”的度没把握好

医院精细化管理过程中，出现过度精细化导致效率降低的极端现象，医院管理层在制定精细化决策方案时应该充分论证、统筹兼顾，确保方案的合理和效率。医院各科室之间，在管理中也要进一步加强沟通、交流、协调，共同探讨精细化管理中出现的问题，实现共同提高。

三、医院精细化管理的建议对策

1.用精细化管理成果推动医院管理工作持续改进

将医院可控成本细化到科室及岗位、量化到人员，做到岗位有标准、行为有规范、实行医院全员有考核，增收节支，管理各环节环环相扣、相互促进的精细化管理模式，包括临床、科室、后勤各个部门全面推进。在管理工程中，运用先进的“平衡记分卡”方法，从医院财务指标、就院患者、医疗内部业务和医院工作创新等四方面进行综合评价和考核。

2.以推行全成本核算为切入点整合医院资源

医院的成本管理包括：成本预测、成本决策、成本核算、成本分析和成本控制、成本考核等内容。成本细分避免了医院人财物的浪费，有利于将医院的各项资源合理利用；医院在日常管理中通过全成本核算，规范相应的经济管理制度，通过全方位管理，确保了对医院成本的全面控制，降低了消耗，提高了效益，达到了充分利用资源的目的。通过为病员提供优质的治疗服务，提高医院收入水平；通过增收节支开源节流，降低医疗管理成本；通过挖潜革新，控制了医药费用的增长；通过全员成本控制，为医院精细化管理提供了有力支持和保证。

3.绩效考核和医院目标相结合并落在实处

医院的医疗服务包括各个环节，有时不同的医疗服务的成本相互交叉，因此，考核会带来难度，有必要根据不同的考核指标，各岗位设置不同的权重分值，采用双轨绩效考核。在创新方面对开展新技术新项目所需设备确定扶持期，特别管理。在对风险强度大和承担任务较重的项目，医院采取一定的倾斜政策。在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核应区分医护人员和管理人员，区分不同层次，做好绩效考核，公开公平公正，激励医院的员工工作积极性。

4.建立和完善考评管理机制

兼顾患者、医院、职工三者利益，收入分配采用二级制，对科室进行一级分配，赋于科主任一定的自主权限，同时兼顾公平，绩效挂钩；并提供科室进行二级分配的有关数据，坚持多劳多得原则，充分体现效率、质量原则，效益优先。在对科室的二级分配进行逐人审核、定期复核，使核算方案不断完善、提高。采用月度、季度、年度的考核及评奖，用质量和效益评价科室工作；每月实施经济运行分析，包括医务人员接诊分析、患者住院情况分析、临床用药分析等，找出差距，改善管理水平，从而提高精细化管理水平。

5.注重预算和事后监督的管理

成本管理及控制要并重事前、事中和事后的管理，由医院综合考评组实施，把固定资产、医药设备、药品、人员工资、办公费用等都纳入到全成本核算中。院级核算从“出口”抓起，科级核算从“入口”抓起。从细节管理、控制成本、成本分析入手，形成全员参入，全面控制成本消耗的管理理念。

6.注重控制控制和挖潜革新

在精细化管理中，要注重社会效益，既从医院的角度做好总量的分析和控制，还从科室的角度做好各部位的分析与控制，医院管理要始终把高效、优质、低耗放在第一位，积极引导科室挖掘潜力、增收节支，提高服务质量和管理效益。通过进行二级核算科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的优美结合。

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参考文献:

[1]夏翠玲.推进医院精细化管理的探讨与实践.经济视野，2013年第22期.

[2]范进春.推行精细化管理方法探讨及实践.才智,2011年26期.

[3]陈文龙.创建节约型医院推进精细化管理.现代医院管理，2010年8期.

（作者单位：中国医学科学院皮肤病医院）